Mucho se había especulado anteriormente sobre la llegada de Wal Mart a Chile y de su interés por D&S, sobre todo después del fracaso de la fusión de esta última empresa con Falabella. El eventual aterrizaje en Chile de la mayor cadena de supermercado del mundo, sin embargo, no es un tema nuevo.

En 1994, Agustín Solari, miembro del clan Falabella, estudiaba su posgrado en EEUU y junto a Juan Cuneo, vicepresidente de la empresa, contactó a Wal Mart para invitarla a analizar una alianza.

Conversaron, pero el plan no resultó. Pasaron ocho años y la firma americana tomó la iniciativa. Y miró D&S. Hubo acercamientos, e incluso negociaciones, pero no prosperaron por un factor de precios, según se ha sabido.

Los encuentros se repitieron en 2004 y luego en 2007. Ese último año, el acuerdo estuvo a punto de firmarse, con dos bancos de inversión -IM Trust y Lehman Brothers- intermediando. Pero nunca llegaron a firmar.

D&S optó por seguir su propio camino e inició un proceso de fusión con el holding Falabella. Un dictamen del organismo antimonopolios sepultó su plan. Acto seguido, el rumor de una venta a Wal-Mart volvió a instalarse.

EL CASO MEXICANO
Wal Mart transformó a México en la joya de la corona y en una operación tan rentable que hoy es la segunda empresa por capitalización bursátil de la región, después de Petrobras. Su fórmula: precios bajos, escasos costos, fuerte poder de negociación y expansión regional. El resultado: una empresa de US$ 21.700 millones en ventas, siete veces más que D&S, para muchos su puerta para ingresar al mercado chileno.

Wal Mart entró a México en 1991, pero recién en 1997 tomó control de la operación local. Desde entonces, más que duplicó su tamaño y se consolidó como el mayor actor de ese mercado.

Las estadísticas dicen que cada mexicano visita un local de Wal Mart unas 10 veces al año. No es poco decir para un país que tiene sobre 100 millones de habitantes, los que en su conjunto mueven US$ 53 mil millones en compras; es decir, seis veces el tamaño del supermercadismo en Chile. Detrás de estas cifras se esconde una efectiva receta de negocios que, en menos de dos décadas, transformó una empresa local de comercio al detalle en la mayor operadora de retail de Latinoamérica y en la segunda de la región por capitalización bursátil, detrás de Petrobras. Su nombre: Walmex.
Las especulaciones sobre la llegada de Wal Mart al país han mantenido los ojos atentos al modelo que la multinacional aplicó en México, donde la mezcla de precios bajos, expansión geográfica, grandes volúmenes y fuerte poder de negociación dio como resultado un gigante diversificado en seis formatos, incluyendo hipermercados, mayoristas, restoranes y multitiendas, cuyo valor supera los US$ 36 mil millones en Bolsa y que sólo en 2007 facturó US$ 21.700 millones, siete más que D&S.

Cómo lo logró es algo que se estudia en Harvard. El analista de Scotiacapital, Raúl Ochoa, dice que todo se resume en que Wal Mart cambió los parámetros de la industria. "Cuando llegó dio un gran golpe. Trajo las ofertas permanentes y los demás tuvieron que alinearse. Hubo comercios que perdieron; otros, que lograron mantenerse", explica. Entre estos últimos están Soriana, Comercial Mexicana y Chedraui, que juntos apenas superan el 41% de participación de Walmex, según datos de 2007.

La estadounidense plantó su bandera en México en 1991, tras aliarse con Jerónimo, Plácido y Manuel Arango, controladores de Cifra, dueña de Aurrerá, autoservicios de mercancías generales. La asociación, en un principio, se limitó a Sam's Club, una red de mayoreo para pequeños comerciantes, pero después se amplió a otros formatos, como Bodega Aurrerá y Superama. En 1993 vino el salto. Partieron los hipermercados Wal Mart Supercenter y en 1994, luego del TLC con EEUU, inició las importaciones a gran escala. Tres años después, los hermanos Arango traspasaron el control a Wal-Mart.

El cambio de mano trajo una nueva política. Partieron los Precios Bajos Siempre, estrategia que también en Chile aplicó D&S. Desde México, el balance de Antonio Ocaranza, ejecutivo de Walmex, es positivo. "Contribuimos a bajar la inflación", afirma. Wal Mart inició también una agresiva campaña publicitaria, publicando las boletas de su competencia. La polémica no tardó. Según un paper de Harvard, a raíz de eso "la Asociación de Supermercados (Antad) prohibió a sus socios hacer campañas que pudieran causar cambios en las preferencias de los consumidores". Por toda respuesta, Wal-Mart abandonó el gremio. A poco andar, la estrategia se masificó.

UN NEGOCIADOR DURO
Con una logística que opera como reloj, la política de compras de Wal Mart en México se maneja desde EEUU. El objetivo: lograr volumen y control de costos. Esa es una de las claves que le permiten mantener los precios bajos. "Vende el doble que su competencia y es el operador más eficiente, con una rentabilidad operacional de 10%, muy lejos de los otros", explica Antonio González, de Credit Suisse.

La expansión regional fue otro acierto. Desde que tomó control, Wal Mart más que duplicó el número de locales a poco más de 1.000; lo que equivale a casi el 15% de todos los establecimientos que la multinacional maneja en el mundo. En ese mismo lapso, las ventas se triplicaron. Y el crecimiento se hizo casi sin deuda, solamente a través de la reinversión de las ganancias, que en todo el período se multiplicaron por dos.

En todo esto, la relación con los proveedores fue clave. "El modelo de apretar a los proveedores viene de Estados Unidos", opina Ochoa. "Son negociadores duros", añade González. Pero así como los presiona, los seduce con el volumen y "desarrolla con ellos contratos de largo plazo", complementa Ocaranza. También se le define como conservador a la hora de comprar. "Los productos nuevos entran condicionados. Si no dan resultados, Wal Mart los devuelve a sus fabricantes o los remata. Ellos no experimentan", cuenta Ochoa.

Wal Mart abrió en 2007 su propio banco en México, el que viene a complementar su potente negocio financiero, siendos una de sus últimas apuestas. La idea es dar acceso a financiamiento a los clientes, vía cuentas corrientes y de ahorro, y permitirles pagos a plazos fijos por sus compras. Otro flanco es el de las regiones. Acaba de lanzar Bodegas Aurrerá Express, formato dirigido a ciudades y pueblos de no más de 50 mil personas, con productos básicos y con descuento. En una primera etapa, serán 60 locales que forman parte del plan de inversiones 2008, por US$ 1.200 millones.

En el DF, en tanto, le esperan novedades. Aunque creció muy fuerte en regiones, Wal Mart concentró buena parte de su artillería en la zona metropolitana, donde tiene 36% de la demanda. Sus oponentes siguieron en las provincias. Soriana, por ejemplo, se concentró en Monterrey, en el norte del país. Pero el eje está cambiando. Soriana, que a fines de 2007 se alió con Gigante, acaba de inaugurar su primer supermercado en Ciudad de México y quiere, a futuro, amenazar la hegemonía de su mayor contrincante. Esa historia, sin embargo, recién está partiendo.

De los 7.000 locales que tiene Wal Mart en el mundo, 1.027 están en México, donde maneja hipermercados, restoranes y también multitiendas.