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Actualizado el 04/12/2016
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Camus y Errázuriz se despiden de BTG Pactual

Autor: Jessica Marticorena/ José Tomás Santa maría

El miércoles, los socios fundadores de Celfin dejaron el banco brasileño. Camus seguirá ligado a la Bolsa y Errázuriz iniciará un camino político. Aquí, repasan la historia de casi tres décadas en el mundo financiero.

Camus y Errázuriz se despiden de BTG Pactual

El miércoles pasado fue el último día en que Juan Andrés Camus y Jorge Errázuriz fueron a trabajar a sus oficinas ubicadas en el piso 21 del edificio que ocupa el banco de inversión brasileño BTG Pactual, en Parque Titanium. Ese día se cumplió el plazo pactado hace cuatro años entre los socios fundadores de Celfin y la entidad brasileña, cuando la primera fue vendida a la segunda. En 2012, acordaron que Camus y Errázuriz permanecerían en el nuevo banco por cuatro períodos. Así ocurrió. Hace cuatro días, los empresarios cerraron una etapa de casi tres décadas en el mundo financiero y dieron inicio a una nueva, en la que emprenderán caminos separados.

En esta entrevista, realizada el miércoles último, Camus y Errázuriz repasan en primera persona la historia de Celfin, desclasifican hitos y anécdotas, recuerdan momentos clave en el desarrollo de la firma y también los conflictos que enfrentaron con el mercado. Relatan cómo se gestó el acercamiento con BTG y adelantan qué harán de ahora en adelante.

1 La génesis: 8 del 8 del 88

Juan Andrés Camus (JAC) y Jorge Errázuriz (JE) se conocen de la universidad. Fueron compañeros de Ingeniería Comercial en la Católica y, al titularse, a mediados de los 70, junto a Ignacio Guerrero armaron su primer emprendimiento: Gecco, Guerrero, Errázuriz, Camus Consultores.

JE: “Hacíamos estudios financieros”.

A fines de esa década, los socios tomaron rumbos distintos y cierran Gecco. Errázuriz partió a París, a acompañar a su padre, nombrado embajador; Guerrero se fue a estudiar a Harvard, y Camus se radicó en Panamá, para formar el Banco Andino, del grupo BHC de Javier Vial. Luego, se fue a Nueva York, a abrir la sucursal del Banco de Chile. Mientras, Errázuriz se estableció en Ginebra, en una oficina del Banco Central para buscar financiamiento extranjero para Chile.

A inicios de los 80 regresaron al país.

JE: “Eliodoro Matte me invitó a formar Bice Chileconsult, el primer banco de inversiones. Se creó con un socio inglés, el banco Rothschild”.

Ahí se reencontró laboralmente con Camus, gerente de finanzas de Bice. En 1988, y con 35 años, Camus quiso independizarse y se lo comentó a su amigo.

JAC: “Veíamos que Chile se estaba poniendo entretenido, que tras la crisis del 83 había dinamismo en la economía, estaba creciendo y había oportunidades”.

JE: “Coincidió con la decisión del Bice de comprar el banco de inversión y consideré que era una etapa terminada para mí”.

Todo, en medio de la incertidumbre que generó en el país el plebiscito.

JAC: “Nos decían que éramos locos por tomar un riesgo en ese momento, pero lo vimos como una oportunidad. Chile, hasta ese momento, estaba muy cerrado a la inversión extranjera, porque no venían a invertir a raíz del régimen que había. Pero nosotros teníamos una visión global, porque habíamos vivido afuera y vimos que podía generarse una oportunidad interesante”.

A ellos se sumó un tercer socio, el cubano Mario Lobo, que llegó a Chile el 82, con el banco Rothschild.

JE: “Rothschild le planteó a Mario irse a Brasil a abrir una oficina. Pero él estaba feliz en Chile, decidió salirse del banco y quedarse”.

Los tres maduraron la idea de asociarse.

JE: “A mediados del 88 armamos la primera reunión en casa de Juan Andrés. Hablamos de iniciar alguna actividad en el ámbito de las finanzas, pero no decidimos nada. Nos dimos unos días y nos juntamos nuevamente el 8 del 8 del 88, a las 8 de la noche”.

JAC: “Ahí decidimos lanzarnos. Queríamos salir bien del Bice y definimos una estrategia: conversar con Eliodoro Matte cada uno por separado. Nos trató de retener, pero era una opción de vida, no de plata”.

En noviembre de 1988 debutó en el mercado Cel Consultores, que a principios de los 90 derivó a Celfin.

JAC: “Partimos con un capital de US$ 150 mil. Cada uno puso US$ 50 mil, de ahorros”.

JE: “Fuimos a ver oficinas al centro de Santiago, pero Mario dijo que teníamos que instalarnos en un edificio emblemático, el más moderno. Nos establecimos en Apoquindo, al lado de la Municipalidad de Las Condes, en el primer edificio de oficinas que se construyó en el barrio El Golf”.

Mario Lobo se retiró de Celfin en 1993 y en 2011 sufrió un grave accidente en auto que lo mantuvo en coma por casi cuatro meses.

JE: “Él está bien, con el accidente quedó bastante incapacitado físicamente, pero está bien, está cuidado”.

2 Primer fondo y el ADR de CTC

Celfin partió haciendo estudios y análisis, para desarrollar research, investigaciones para hacer recomendaciones de inversión.

JE: “Simultáneamente entramos al negocio de los swap, compramos papeles de deuda externa del Banco Central”.

En ese entonces, el banco estadounidense Salomon Brothers decidió armar un fondo chileno y los contactó.

JE: “El 89 llegamos a acuerdo para ese proyecto. Aunque nunca tuvimos contrato formal con ellos, nos permitieron ponerlos como asociados nuestros. Éramos sus representantes”.

JAC: “Armamos el primer fondo país latinoamericano cotizado en la Bolsa de Nueva York: The Chile Fund Inc. Captamos US$ 75 millones. Todavía se transa”.

Luego, Salomon le propuso a Celfin hacer lo mismo, pero con una empresa, para colocar su acción en la Bolsa neoyorquina.

JAC: “Teníamos relación con el representante de Bond Corporation (la australiana dueña de CTC)… En CTC no podían hacer un aumento de capital, porque tenían el límite del 45% de la propiedad, definido en la privatización. Y tenían comprometidas inversiones gigantes. Estaban en una encrucijada”.

JE: “No era posible hacer una colocación en Chile y estructuramos la primera de una empresa latinoamericana en la Bolsa de Nueva York, la emisión del primer ADR. Fueron US$ 100 millones, cifra gigantesca para la época. Hubo, incluso, que cambiar legislación, todo el proceso duró más de un año”.

3 Giro en el modelo de negocios

JE: “Entre el 90 y 95 hubo un gran desarrollo de los fondos de inversión extranjeros en Chile y llegamos a administrar varios. Operábamos con todos los corredores, comprábamos y vendíamos, les dábamos mucho negocio”.

JAC: “Dijimos: si les estamos dando trabajo a varias corredoras, mejor tengamos una propia. Compramos Gardeweg, el 97”.

JE: “Ese año vino la crisis internacional y ya no se pudo hacer colocaciones de ADR de empresas chilenas, porque no había apetito en Nueva York”.

JAC: “Tuvimos que cambiar el modelo de negocios, porque los ADR eran una fuente importante de ingresos. En Chile, se hicieron más de 20 y nosotros participamos en 10”.

JAC: “Decidimos administrar cartera local. Entre el 90 y el 96 llegó mucha inversión extranjera a Chile, se compraron compañías que transaban en Bolsa, y la gente que vendió se quedó con plata y necesitaba orientación para invertir y destinar esos dineros”.

JE: “Desarrollamos ese negocio y decidimos, también, administrar cartera a las AFP. Formamos un equipo de banca privada”.

4 La polémica operación de Colbún

JAC: “En 2001, Corfo puso a la venta el 35,67% que tenía en Colbún y le dio la transacción al Deutsche Bank… Decidimos armar un grupo de inversionistas e ir a la pelea, porque si era remate público, con martillero, uno podía parar el dedo. Y eso nunca había ocurrido, porque era una ley no escrita que si el mandato era tuyo nadie te podía competir. Armamos un grupo de inversionistas de manera sigilosa. El precio de colocación era $ 33 y nosotros teníamos un margen para llegar a $ 35, pero ofrecimos $ 33,3. El Deutsche no imaginó que tendría competencia y no tenía margen para reaccionar”.

JE: “La rueda ya no existía físicamente, había computadores, y nosotros éramos los únicos que teníamos permanentemente a una persona ahí, un operador de la corredora, que cuando se hizo el remate no llamó la atención. El día de la operación, estábamos desde la oficina oyendo por teléfono y enviándole instrucciones por celular, por mensaje. De repente oímos: ‘Se levanta Celfin, a $ 33,3’. Silencio rotundo. El martillero dice a la 1, a las 2 y a las 3… y golpea la mesa. Corfo feliz, porque consiguió más plata, y el Deutsche, indignado”.

JAC: “Los que quedaron más indignados con nosotros fueron las AFP, porque en el libro del Deutsche estaban las administradoras, y no podían estar en los dos, porque eso significaba revelar nuestra estrategia. Nos castigaron y dejaron de operar con nosotros”.

¿Celfin revolucionó el mercado de capitales?

JE: “No llegó a revolucionar, pero sí a convertirlo en un mercado de verdad, más competitivo y donde no hubiera acuerdos tácitos; llegamos a desarmar un club”.

¿Les generó algún conflicto personal?

JAC: “Nos ganamos más de una enemistad, que se limó con el tiempo. Me tocaba encontrarme con Rodrigo Pérez Mackenna, que era el gerente del Deutsche, en el camarín del Club de Polo. Ahí nos teníamos que saludar. Pero la gente joven del mercado estaba feliz, porque quería aire fresco y competencia”.

5 Primer encontrón con LarrainVial

A fines de 2004, la estadounidense Anheuser Busch vendió el 20% que tenía en CCU, la mayor operación bursátil de ese año, valorizada en US$ 300 millones. LarrainVial tenía acuerdo con Credit Suisse para hacer la colocación, pero Celfin, asociado con Banchile, levantó un libro paralelo.

JAC: “Partimos personalmente a Estados Unidos a conversar con Anheuser Busch y ellos aceptaron nuestra propuesta, pero con una condición: teníamos que entregarle una boleta de garantía por US$ 50 millones…

El Banco de Chile nos dijo que no garantizaba nada. Pusimos todo nuestro capital, más financiamiento que conseguimos con nuestros clientes. Llegamos a los US$ 50 millones y nos dieron el mandato. LarrainVial nos había dicho que lo hiciéramos juntos, pero le dijimos que no, porque ya teníamos los clientes. Ellos armaron otro grupo de inversionistas para competir. El día del remate estuvimos personalmente en la Bolsa, el precio escaló un 8%, nosotros teníamos manija y ellos también. Pero nosotros teníamos más. Y nos llevamos el paquete”.

Pero Celfin fue acusado al Comité de Ética de la Bolsa de Comercio.

JAC: “LarrainVial encontró que habíamos actuado al margen de las prácticas institucionalizadas, porque le habíamos quitado un mandato. Pero no le quitamos el mandato, hicimos algo distinto, una oferta de compra, que es lícito cuando algo está en venta. El comité nos encontró la razón”.

¿Hay rivalidad con LarrainVial?

JE: “Eso es falso. En general, esas situaciones están causadas por ejecutivos, no por los socios. Siempre hemos tenido una relación cordial con los socios de LarrainVial, yo soy miembro del CEP y ahí está Fernando Larraín, nos encontramos en distintos lugares. No es que seamos íntimos amigos, pero sí tenemos una relación cordial. Y cuando ellos tuvieron problemas, nosotros los respaldamos. Hay una sana competencia. Tenemos respeto profesional por ellos y yo creo que ellos también por nosotros”.

6 Una decisión de 15 minutos y US$ 12 millones

A fines de 2008, uno de los activos de Celfin, el fondo Primeo, administrado por Pioneer -brazo inversor del banco italiano Unibanco-, fue afectado por la estafa de Bernard Madoff. Los fundadores de la firma explican cómo decidieron responder a sus clientes.

JE: “Una opción era no hacer nada y decir que no era nuestra culpa. Un segundo camino era pagar sólo una parte, y la tercera era decir: le pasamos la plata de ustedes, sin saber nosotros, a un estafador. Fuimos los únicos en el mercado chileno en devolver todo, incluso, antes de que hubiera un reclamo. Otras instituciones lo hicieron caso por caso. Fue una decisión que nos tomó 15 minutos y a los accionistas nos costó US$ 12 millones”.

7 La venta a BTG

JAC: “Tuvimos muchas ofertas de compra y siempre dijimos que no. Nos sentíamos cómodos con el negocio que habíamos montado y creíamos que su valor podía seguir subiendo. Fueron dos o tres ofertas”.

JE: “A fines de 2010, Pactual hizo una colocación del 18% de la propiedad en US$ 1.800 millones, con fondos internacionales. El objetivo del levantamiento de capital era expandir BTG como banco de inversión en Brasil y convertirlo en un banco de inversión latinoamericano, que era lo que nosotros estábamos tratando de hacer, a otra escala, con oficinas en Perú y Colombia”.

“Yo viajé a Sao Paulo, en febrero de 2011, compré una revista donde se publicó esa información y se la puse en el escritorio a Alejandro Montero y a Juan Andrés Camus. Les dije: ‘Léanse esto: BTG quiere hacer un banco de inversión latinoamericano”.

“A André Esteves -el CEO- lo conocíamos de 2004, porque estuvimos a punto de hacer un acuerdo de distribución de research a través del bróker dealer que tienen en Nueva York… Siempre fui partidario de entrar a Brasil, incluso, traje a un brasileño amigo que nos hizo una presentación”.

JAC: “Yo, al contrario, pensaba que Brasil era para los brasileños”.

JE: “Nosotros teníamos una pequeña expansión regional y este señor (Esteves) necesitaba de eso. Ni siquiera hicimos una llamada. Ellos llamaron, en junio de 2011”.

JAC: “Nosotros teníamos presencia y liderazgo en Chile, Perú y Colombia. Y teníamos muy buen rating en research”.

JAC: “Esteves vino a la segunda reunión que tuvimos. Llegamos a un acuerdo de negocio a los cuatro o cinco meses, aunque el cierre tomó nueve o 10 meses más”.

En noviembre de 2015, Esteves fue detenido por la policía brasileña por su supuesta participación en el caso de corrupción de Petrobras. Fue liberado en diciembre del mismo año.

Cuando eso ocurre, ¿pensaron que se habían equivocado de socio?

JE: “No nos equivocamos de socio. El problema es Brasil, como mercado, como institucionalidad, no Esteves. El daño en imagen fue inmenso, que se recupera con el tiempo”.

¿Cómo fue la operación de recomprar a BTG?

JE: “En el mercado quedó la impresión de que aprovechando que el socio estaba en problemas, hicimos una oferta para comprar barato. No fue así. Los brasileños estaban en una situación en que tenían que analizar qué activos vender. Uno de los activos era la inversión en Chile, Perú, Colombia y México, el banco de inversión fuera de Brasil. Ellos nos llamaron y nos dijeron: “Hágannos una oferta”. Nosotros hicimos una oferta y ellos decidieron no vender. Nunca hubo negociación. Fue una oferta de compra solicitada”.

Cuando vendieron recibieron recursos frescos y acciones de BTG, las que han caído fuerte a raíz de este caso. ¿No creen que fue un mal negocio?

JE: “Somos inversionistas que sabemos perder y sabemos ganar. Aquí hemos tenido una gran pérdida y la asumimos nomás”.

8 Y ahora, ¿qué harán?

JAC: “No tengo un plan concreto, soy presidente de la Bolsa y he estado liderando un proceso de desmutualización que no ha podido avanzar a la velocidad que hubiera querido. Me siento responsable de no dejar este proyecto a mitad de camino y de poder terminar su implementación de forma apropiada, lo que posiblemente requiera de otro período como presidente”.

JE: “He tomado una decisión de que terminó una etapa y estoy adoptando un compromiso de por lo menos 12 meses. El año que viene es muy político y yo estoy muy entusiasmado con la formación del partido Ciudadanos, un partido de centro liberal, donde creo que hay un espacio, que es bueno para Chile, y mi rol es básicamente ayudar a formarlo. Lo veo como un emprendimiento político que está naciendo; los emprendimientos de repente pueden tener éxito, pueden fracasar, pero requieren esfuerzo, trabajo en equipo, colaboración, invitar a mucha gente que se afilie, y ese es mi rol”.

¿Ser candidato al Congreso?

JE: “No tengo aspiraciones, mi idea principal es ayudar a otros y ser mentor; en el mediano y largo plazo no lo descarto, pero hoy no tengo nada concreto ni decidido”.

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