Dieter Linneberg: "A SQM se le aplicó una de las varas más altas en financiamiento político"

El mundo prácticamente se detuvo para Dieter Linneberg por dos años. Desde abril de 2015, y hasta abril de este año, sus esfuerzos se concentraron en su rol como director independiente de SQM, puesto que asumió en medio de la tormenta que generaron las boletas irregulares entregadas por el ex gerente Patricio Contesse a casi todo el espectro político del país. Al "caso SQM" se le sumó una dura disputa con Corfo por el arriendo en el Salar de Atacama.

Ahora, a dos semanas de abandonar la mesa, sentado en la Universidad del Desarrollo, donde trabaja en crear un centro de estudios de gobiernos corporativos, similar a lo que hacía en la Universidad de Chile, de la que se fue hace un mes, cuenta que está satisfecho con su labor en la minera, que no fue fácil, y que, por ahora, no asesorará a SQM desde afuera.

¿Por qué ingresó a SQM?

La compañía se encontraba en un período bastante complicado, se habían descubierto por parte del antiguo directorio malas prácticas que eran generalizadas en el mercado, de financiar a la política a través de boletas. A raíz de este escándalo, SQM tenía que reestructurar su gobierno corporativo, y yo me desempeñaba como director ejecutivo del Centro de Gobiernos Corporativos de la U. de Chile y se me vio como una buena carta para restituir la confianza en la compañía y mejorar sus prácticas. Así entré al directorio.

¿Fue difícil tomar esa decisión? Pensando en el riesgo reputacional que podría implicar la situación de la empresa en ese momento...

Lo pensé, efectivamente la gente que no conoce de estos temas podía pensar que había un impacto negativo, pero yo he trabajado toda la vida en estos temas de gobierno corporativo y mercado de capitales, por lo que era un gran desafío profesional y yo era llamado para tratar, con el resto de los directores, de arreglar, de cambiar una situación que se había dado en el pasado. Y mirando en retrospectiva, creo que fue una muy buena decisión, estoy contento de haber participado de dos periodos, y de haber logrado lo que se logró, que concluyó con este acuerdo entre los grandes accionistas que tiene la compañía.

¿Qué problemas o falencias detectó cuando llegó al directorio?

Efectivamente, más que falencias habían debilidades al interior del gobierno corporativo que yo las asumí como presidente del comité de directores e integrante del comité de gobierno corporativo.

¿Cuáles?

Había mucha confianza en que las cosas se estaban haciendo bien y no existían los mecanismos apropiados para hacer un buen control.

¿Cómo se entiende que en una minera mundial no tuviera control de la gerencia?

Hay que recordar que las boletas sin respaldo eran una práctica un poco generalizada, y a Soquimich se le aplicó una de las varas más altas de todas las compañías que estuvieron involucradas en este método de financiamiento a la política.

¿Por qué se aplicó esa vara más alta?

Yo creo que porque fue una de las primeras en salir a la luz y además que tenía un controlador que, de alguna manera, era cuestionado en su momento y que finalmente tiene una figuración pública mayor.

¿Dice que había casi una persecución contra Ponce?

Eso es lo que te trato de decir. Se aplicó una vara demasiado alta para una compañía, para una práctica que fue generalizada para un objetivo mayor, que es el poco financiamiento que tenía la política, anterior a las nuevas leyes que se hicieron después de este caso. No es que SQM no haya tenido auditoria interna o externa, sino que las boletas sin respaldo eran por montos muy pequeños a los movimientos que se efectuaban en la compañía. Los directores y los mecanismos de control estaban enfocados hacia los grandes temas. La caja del gerente no era importante, no era estratégico.

¿Qué medidas se tomaron al respecto?

Fue una reflexión del directorio y se puso hincapié en controlar todos los ámbitos que podían afectar a la compañía en lo reputacional, no tan solo económico. Se controló muy bien el escaso presupuesto que ahora tiene el gerente general y se controlaba mensualmente en qué se gastaba, en qué no. Se revisaron los sistema de control de emisión de facturas y boletas, se hicieron estudios con instituciones externas donde se vieron desde las cadenas de pago, riesgo, control interno. El auditor interno ahora depende del directorio, se creó el área de compliance.

¿Fue bueno que Julio Ponce saliera del directorio?

Mirando con una perspectiva más lejana, la gran creación de valor y crecimiento de la compañía vino de la mano de Julio Ponce, fue una gran gestión tanto del CEO, de la plana ejecutiva y de los anteriores directores. Por lo tanto, el mérito de tener hoy día una compañía a estos niveles viene de una administración que se hizo durante muchos años. Es difícil catalogar esas decisiones (la salida), pero le hizo bien a la compañía para empezar a subsanar de alguna manera aquellos problemas que habían ocurrido en el pasado, y yo creo que fue acertado dar un paso al costado.

Usted fue electo como independiente, ¿actuó como tal?

Por supuesto.

¿Nunca hubo una presión del controlador?

No, todas las decisiones se tomaron para resguardar el beneficio de todos sus accionistas y casi todas fueron unánime.

En el mercado se dice que Ponce sigue manejando la compañía, usted estuvo ahí, ¿es así?

No, nunca lo vi, nunca hablé con él, estoy seguro de que él no interviene en ninguna decisión, en nada que tenga que ver con la compañía.

¿Cómo era su relación con Edward Waitzer, con Potash, que si uno ve las votaciones, en varias se opusieron?

Desde un principio fue muy grato trabajar con los dos directorios que me tocó integrar. Y las decisiones, algunas complejas, en su gran mayoría todas fueron por unanimidad. Estábamos todos de acuerdo en el rumbo y confiábamos en las competencias de cada director y yo tuve un gran apoyo del comité de directores y de auditoría para implementar las líneas de acción desde un principio. Nunca hubo un roce mayor, siempre hubo muy buenas relaciones.

Pero sí hubo votaciones divididas, donde dirimía el presidente...

Siempre hubo diálogos muy constructivos, por supuesto mucha discusión de los temas, se analizaban muy bien, se tomaron buenas decisiones.

El trato que firmaron las cascadas con Potash y Kowa, ¿es parte de los cambios que impulsaron?

Me parece espectacular que se haya logrado este acuerdo, es como una tercera fase dentro de la recuperación de esta gran compañía. Después de haber llegado a un acuerdo con la SEC y el DOJ de Estados Unidos, creo que esto marca un hito importante para que la compañía haya logrado un acuerdo entre sus tres grandes accionistas. y marca un hito importante para ir cerrando los temas del pasado.

¿Y por qué se firma solo por tres años?

Me imagino que serán renovables, que el espíritu es continuar, pero se logró un acuerdo, en el que no estuve involucrado. Es transitorio, pero me imagino que puede seguir en el tiempo. No creo que tenga fecha de vencimiento.

¿Qué le parecen los comentarios de Eduardo Bitran que insiste que hay malas prácticas en el gobierno corporativo de SQM?

Yo creo que el enfoque económico que debería tener la Corfo es pensar en el bienestar del país, de sus trabajadores, en las innovaciones que se pueden llevar a cabo, en cómo aprovechar el potencial que tenemos en Chile con el litio. La Corfo debe adecuarse, al igual que SQM, a solucionar estos problemas con un enfoque económico y ahí se van poder llegar a soluciones que maximicen el beneficio de Chile.

¿Está siendo poco estratégica la Corfo?

No, yo creo que llegó a un acuerdo con Albermarle, donde van a haber grandes ganancias para el Estado y están dadas las condiciones para continuar con esos argumentos económicos para llegar a acuerdo con SQM y buscar el mejor beneficio.

¿Hay motivaciones políticas en los cuestionamientos de la Corfo?

No lo sé, no lo quiero calificar tampoco. Yo creo que se puede llegar a una conclusión que beneficia a todo el mundo, sobre todo a nuestro país. Si se aplica un enfoque económico, como con Albermarle, no veo por qué no hacerlo con SQM.

¿Cómo analizaban la gravedad de perder el Salar de Atacama?

Son temas estratégicos, de largo plazo, pero que están acotados a un tema de arbitraje. El directorio, fuera de seguir el día a día, no tenía mayor injerencia. Desde un principio se siguió el camino del arbitraje.

Pero Corfo salía todos los días a atacar a la empresa, ¿por qué no tomar un rol más activo?

Son diferentes estrategias. Creo que la compañía ha seguido una buena estrategia, demostró sus fortalezas, sus eficiencias, y no pelear a través de la prensa con las autoridades del gobierno. Lo que SQM quiere es un acuerdo con razonamiento económico.

Indemnización

En otro tema, llegar a un acuerdo indemnizatorio con Patricio Contesse, ¿cree que fue una buena señal, si él fue el responsable de las boletas políticas y la crisis en SQM?

Se dejaron atrás eventos que fueron dañinos para la sociedad, y había que había que acatar un fallo de la justicia, y que se pudo lograr a través de pagar una menor cantidad a lo que se estipulaba en los contratos.

¿No es una señal contradictoria?

Se peleó hasta última instancia y la Corte de Apelaciones dictó la sentencia que había que indemnizarlo porque fue despedido por la administración anterior, sin ninguna razón, porque en esa época tampoco se conocían los hechos que posteriormente arrojó la investigación de Shearman & Sterling. Por el bien de la compañía, había que ir cerrando estos temas. Y la ley está para cumplirla.

Los intentos de venta de cascadas, ¿mejoraban la estrategia de cambios en el gobierno corporativo?

Nosotros no tuvimos nada que ver con eso.

Pero si eso se hubiera concretado ayudaba a la empresa, a su imagen, en sus litigios con Corfo, al precio de la acción...

Nunca se discutió ese tema ni se pensó siquiera. Se trabajaba hacia el interior de la compañía y no hacia un accionista en particular.

Desde que usted entró hasta ahora, ¿cambió SQM?

Sí. Tanto a nivel cultural, como en la estrategia que está siguiendo, creando mucho valor, se va a ver en el futuro grandes proyectos y creo que va a seguir la senda que venía desde hace mucho tiempo atrás.

¿Cree que el mercado confía hoy más en la empresa?

Yo creo que las confianzas se van a ir reconstruyendo de forma paulatina.