*

Negocios
Abrir menú
Compartida
Actualizado el 03/12/2017
Estás leyendo:La fórmula que transformó a Claro

La fórmula que transformó a Claro

Autor: Nidia Millahueique / Sandra Burgos

Cuando Mauricio Escobedo llegó hace cuatro años a hacerse cargo de la compañía, su meta era clara: dar vuelta las cifras y posicionar a la compañía como “la preferida de los chilenos”. Reconoce que los caminos lo están conduciendo a esa meta y los números lo están reflejando.

La fórmula que transformó a Claro
Escobedo es ingeniero del TEC de Monterrey y antes de llegar a Chile se desempeñó en las filiales de América Móvil en Perú y Colombia.

Enero de 2014. Uno de los ejecutivos clave de América Móvil, la compañía de telecomunicaciones controlada por el mexicano Carlos Slim, aterrizaba en Chile. Tras una escala en Colombia y Perú, Mauricio Escobedo llegaba a hacerse cargo de la gerencia general de Claro Chile con una sola finalidad: dar vuelta los números.

En un grupo acostumbrado a ganar, a ser número uno en América Latina (35% del mercado, frente al 28% que tiene Movistar) y líder en países como Brasil, México, Argentina, Ecuador y Colombia, Chile se había convertido en una espina. Tenía ingresos por $ 182,2 mil millones, un Ebitda de $ 11,2 millones y pérdidas por $ 36,7 mil millones, una base de clientes que llegaba a los 5,9 millones (ver gráfico) y se ubicaba en la parte baja del ranking de calidad de servicio. Era evidente que necesitaba una cirugía mayor.

“Cuando llegué a Chile encontré la compañía desenfocada”. Así de categórico es Mauricio Escobedo, gerente general de Claro Chile, al describir cómo recibió la empresa. En su primera entrevista desde que asumió el cargo, el ingeniero en Sistemas Computacionales del Tecnológico de Monterrey detalla el trabajo que han realizado para dar vuelta los negativos números. Dice que llevan un poco más de dos años de transformación de la empresa, lo que implicó “iniciar un cambio orientado a sostener el crecimiento, a incrementar la calidad de todos nuestros servicios y evidentemente la rentabilidad del negocio. Ahí estuvo la clave”.

Explica que Claro no lograba despegar porque no estaba leyendo bien lo que estaba pasando en el mercado. A la fuerte competencia se sumaba una rápida explosión en el consumo de datos, con un usuario exigente y demandante.

“La transformación era el único camino para lo que estamos logrando hoy. Sin duda, la necesidad de cambiar fue potenciada por la urgencia puesta por nuestro controlador, que espera mucho de Chile”, asegura Escobedo. Añade que su diagnóstico fue hacer una mirada de 360 grados, la que implicó seguir innovando, sumar servicios y agregar valor a los mismos e incrementar la calidad de todos ellos. “Pero también fue importante la evolución de nuestra gente. Se requería un reseteo a toda la organización, preparándola para este futuro que está creciendo a grandes velocidades”, argumenta.

¿Cuál fue el primer cambio que se hizo? “Definir una estrategia a mediano plazo, porque un solo cambio no aportaba en su totalidad a lo que estábamos buscando”, comenta. Así fue como se fijaron el objetivo de crecer en todos los negocios, potenciando la evolución de las ofertas, la fuerza comercial y el desarrollo de innovación de productos.

Por ejemplo, fueron los primeros en lanzar los servicios de redes sociales gratis y después todas las compañías lo implementaron, dicen ser la oferta más atractiva en equipos, y fueron pioneros en los servicios over the top (OTT), “que son servicios adicionales a los clientes, precisamente para que vean que somos mucho más que una empresa conveniente”, comenta Escobedo.

Otro punto clave fue todo lo que tenía que ver con la tecnología y la creatividad, seguir expandiendo la red, pero mejorando y eficientando la implementación de la infraestructura. Esto último era uno de los asuntos más débiles de la compañía, ya que su cobertura a nivel nacional no era de las mejores y, por lo mismo, la inversión, por ejemplo, en antenas pasó a ser primordial.

El tercer tema dice relación con la calidad asociada a la rentabilidad, es decir, “teníamos que hacer que nuestros modelos de atención a los clientes pudieran generarle una mejor experiencia”, dice el ejecutivo, y destaca que una prueba de ello ha sido que este año, en tres ocasiones, han liderado el ranking de portabilidad numérica, según datos de la Subsecretaría de Telecomunicaciones.

A lo anterior se suma la renovación del comité ejecutivo. De los 14 directores de la compañía, incluyendo el gerente general, la mitad se renovó, algunos provenientes de otras empresas del sector y gerentes de Claro que asumieron cargos de directores.

Lo dieron vuelta

Hoy, todos esos cambios han visto sus frutos y los números lo reflejan. Tres años y medios con Ebitda positivo y ocho trimestres consecutivos creciendo trimestre contra trimestre. Los ingresos han crecido 16,6% de 2014 a la fecha, y a pesar de que la compañía sigue con pérdidas en la última línea, han logrado reducir las mermas en $ 15.668 millones. Mientras que la base de clientes en cuatro años aumentó un millón.

La gracia de todo esto es que mientras la competencia (Entel y Movistar) ven caer sus ingresos y pierden clientes, Claro los aumenta y gana cuota de mercado.

Escobedo se muestra optimista, a tal nivel que este año y el próximo asegura que las operaciones e inversiones están autofinanciadas y prevé que “en 2018 logremos por primer año utilidades con la operación”.

Claro tiene tres líneas de negocios: telefonía móvil, hogar y empresas. ¿Cuál tiene mayor crecimiento? “En todas, y esa es la gran maravilla de Claro, porque nos hemos preparado para todas”, dice Escobedo. Eso sí, destaca que el mercado residencial crece a tasas de 20% todos los años. “Los productos de banda ancha están siendo un pilar fundamental en nuestra penetración de red fija”, añade.

Hoy cuentan con una red fija que puede llegar a 1,8 millones de hogares y pequeñas empresas, lo que les permitirá tener una capacidad de crecimiento de tres veces su mercado. Para ello realizaron una inversión superior a los US$ 400 millones, en una red de fibra que cubre todo el país.

A lo anterior se suma lo que han hecho con Claro música y Claro video, que según Escobedo están muy contentos con el desempeño de esas plataformas y lo define como “un valor agregado”.

Reconoce que la nube “es una estrategia que genera mayores ingresos” y que pasaron a ser una empresa que vendía minutos o gigas, a una que “vende experiencia”.

A nivel empresarial, han crecido en torno al 30%. Hace dos años abrieron su data center, que cuenta con 1.000 m2 y se ampliará el primer trimestre del 2018 en 750 m2 más, de los cuales el 50% ya está vendido.

Escobedo resalta que no solo han crecido en cantidad de clientes, también en los estratos de los mismos, y destaca el concepto de convergencia, en donde un cliente que tenía servicios móviles hoy tiene también servicios fijos y viceversa.

La dura competencia

El ejecutivo no tiene problemas para hablar de la competencia. Dice que es importante para el mercado y que le gusta, porque es la única forma de agregarle valor a la misma industria.

Sin embargo, reconoce que están viendo que la competencia per se ha generado un detrimento en los márgenes de contribución que tenían las empresas. “Antes se podía ganar mucha plata, y eso en márgenes a nivel mundial se está reduciendo y la única forma de poder sostener ese crecimiento o esa rentabilidad es a través de estos procesos de transformación”, advierte.

Eso sí, la entrada de un nuevo actor en el mercado lo ve como una oportunidad, por lo mismo, asegura que la llegada de WOM ha sido muy importante, “porque nos ha permitido definir líneas de negocios diferente a las que teníamos antes. Hoy, WOM no solamente es un competidor, sino que es un gran cliente, porque al no tener una red para la capacidad de cobertura, tomaron la decisión de contratar a Claro para que seamos el complemento a la red 4G que ellos tienen”.

¿Las empresas que están perdiendo dinero con este negocio pueden revertir los números? “Si no se tienen procesos de eficiencia que permitan reinvertir constantemente, es difícil que puedas mantener un ritmo de crecimiento. La inversión no sólo es en fierros, sino es 360°”, comenta.

En este contexto, explica que otra medida que tomó en la compañía para responder rápido a las demandas de los clientes fue romper los trabajos por unidades de negocio, abordaron las necesidades de los clientes desde una perspectiva integral, para lograr una organización más transversal, liviana y rápida para la toma de decisiones. “Lo que comenzó a hacer la competencia este año, nosotros lo estamos haciendo hace dos”, recalca Escobedo.

El objetivo de América Móvil

El ejecutivo, en Perú y Colombia posicionó a Claro dentro de los primeros lugares de las empresas de telecomunicaciones. ¿Qué espera para Chile? “Aquí y en cualquier país el objetivo de América Móvil es ser líder y no solo en líneas, ingresos o en capacidad, sino que también en experiencias. Por lo mismo, queremos ser la empresa preferida de los chilenos, la empresa que recomienden los chilenos y que seamos un aporte al crecimiento y desarrollo tanto cultural como de entretención. Eso no se hace de la noche a la mañana, pero vamos por un magnífico camino”, asegura.

Dice que plazos concretos para convertirse en la empresa líder del sector no hay, pero es optimista y señala que hoy como están construyendo un Claro 2.0, los hace estar cerca de tener más y mejores números en participación de mercado e ingresos. “Cuando tienes la preferencia del cliente o cuando te has concentrado en la experiencia del cliente los otros pasos se dan solos. No queremos ser una empresa grande, sino que queremos ser una gran empresa y que así lo perciban nuestros clientes”, concluye.

Comentarios
Cargar comentarios
Papel digital