Mauricio y María Claudia Amaro, dueños de Tam: "Nos enfrentamos a la necesidad de resolver nuestras vidas"

Pregunté a los hermanos Mauricio y María Claudia Amaro cómo se sienten después del cierre del acuerdo entre Tam -compañía que heredaron de su padre- y la chilena Lan Airlines y se devela una secuencia de frases grandilocuentes. "Fue un privilegio hacer algo que pocas veces sucede en la vida de pocas personas", dice Mauricio Amaro. "Estamos hablando de integrar América del Sur", añade María Claudia Amaro. 

Una semana después de la creación del gigante Latam -un negocio que parte del mercado interpretó como venta y que Tam, a su vez, llamó "combinación"-, los dos concedieron una entrevista exclusiva a O Estado de S. Paulo en sus oficinas. 

Tam y Lan están conversando hace seis años. ¿Por qué dio resultado? 

M Hubo conversaciones serias, que se trabaron en distintos niveles de avance o en diferentes expectativas de precio. Pero en los últimos años, fuimos testigos de una fuerte consolidación del sector y de la liberalización del mercado brasileño. Este es un negocio apalancado, en que las compañías necesitan mucha caja para sobrevivir. Para la mayoría de las empresas del mundo, desde el punto de vista financiero, este es un negocio que no merece existir. Son pocas las firmas que remuneran el capital y Tam, históricamente, es una de ellas. Pero (la empresa) empezó a tener problemas debido a la liberalización. Para darle una idea, Latam será ligeramente más pequeña que US Airways, una empresa mediana en EEUU que ocupa el quinto lugar en el ranking por número de pasajeros. Pero nos vamos a quedar pequeños para competir con las empresas extranjeras que quieran entrar en Brasil. 

Pero ¿cuál fue el detonante? 

M A principio de este año estuvimos en Berlín, en un evento de la Iata (International Air Transport Association) y nos encontramos con Lan. El tema de la conferencia fue la consolidación y se anunció que para 2050 habrá apenas 10 ó 12 grupos en el mundo. Nos enfrentamos a la necesidad de resolver nuestras vidas. Y ahí nos fuimos a cenar con los Cueto para conversar. 

¿Cómo llegaron a esa estructura societaria compleja? 

M Lo primero fue hacer un acuerdo que respetara el equilibrio de poder entre las familias. Después, los abogados llegaron a un modelo que respetase la ley. 

M Mucho se ha hablado del derecho a veto aquí, pero también tenemos el poder a veto allá. La distribución del poder es equitativa. 

Si Amaro y Cueto no llegaran a un consenso para votar, ¿qué podría suceder? 

M Tendremos que buscar un consenso de alguna manera. El desempate forzado no es bueno para nadie. Pero si tenemos que buscarlo, está prevista una mediación. 

¿Quién sería ese mediador? 

M Prefiero no dar nombres, porque estamos construyendo nuestro pacto de accionistas. Pero sería un mediador, preferentemente extranjero, para que podamos arbitrar el asunto antes de llevarlo al directorio. La diferencia entre la Lan y Tam es que, a pesar de que la brasileña está hace seis años en la Bolsa y tiene más del 50% de su capital en el mercado, los socios nunca se unieron organizadamente para votar a nivel de directorio. Entonces, la sensación es casi como si el control absoluto fuese nuestro. En Lan, los fondos de pensiones son fuertes, tienen voz activa en el directorio y en la gestión. Entonces, los Cueto están acostumbrados a una dinámica societaria. No prevemos una posibilidad real de tener un gran impasse, una pelea. 

¿Los fondos pueden votar juntos y superponerse a los Cueto y Amaro? 

M Tradicionalmente, no votan juntos. No creo que los fondos se organicen para tener una votación que supere a la de las familias, que tendrán el 38% de Latam. Ellos deben representar cerca de 20 a 30% del capital de Lan y van a ser diluidos con el tiempo. El mayor fondo de Lan tiene 8% y caerá a 5%. Usted tendría que tener cinco o seis fondos juntos para rivalizar. 

Antes de la Lan, ¿llegaron ustedes a negociar con Gol? 

M No es cierto. En el Brasil de hoy no veo ningún espacio para que eso ocurra. Las mejores fusiones son aquellas en que no hay mucha sobreposición. Es el caso de Lan y Tam. Nos complementamos. Así, ¿se imagina usted fusionar dos compañías que operan prácticamente en los mismos lugares? En Brasil se habla tanto de duopolio, ¿cómo íbamos a hacer un monopolio? 

M El ahorro de costos de una fusión Tam y Gol sería a costa de miles de puestos de trabajo. Eso no se acepta en el día de hoy. 

El Presidente (Lula da Silva) habría pedido una compañía nacional... 

M El Presidente en ningún momento dijo eso. Tuvo una reacción bastante positiva a la noticia de Latam, que le fue comunicada después del cierre del negocio. 

Pero antes ustedes deben haber hecho un sondaje, para ver si había buena respuesta en el gobierno. Es difícil hacer un negocio de este tamaño sin una señal, ¿verdad?

M Preguntamos un poco. Lo hablamos directamente... 

Gol está muy cerca de Tam en participación de mercado y las nuevas empresas están ganando terreno. ¿El escenario de mayor competencia en Brasil influyó en el negocio? 

M El mercado brasileño es, probablemente, el más codiciado del mundo por las grandes empresas. Vamos a ver cosas aconteciendo aquí que hará que las grandes empresas intenten entrar en los próximos años. ¿Hoy es difícil? Sí, pero se hará aún más. Pero no es eso lo que le hace a uno manejar un negocio como este. 

¿Cuáles serán sus tareas ahora en la empresa? 

M A partir de diciembre dejé de pilotear comercialmente. Ahora me voy a dedicar, en gran parte, a la presidencia del directorio de Latam, a la relación político-institucional en los países hispanos donde la compañía opera. Pasaré una parte de mi tiempo en Chile. Voy a buscar una casa allá. 

M Me dedico más al área de servicio y las personas (RRHH). En esta nueva etapa voy a seguir en el directorio de Tam Linhas Aéreas y me dedicaré a los comités de productos, personas e integración de Latam. 

¿Cómo decidieron quién tomaría cada cargo? 

M Fue en mi casa, en mi habitación. Le pregunté a Mauricio: ¿Quieres ser presidente del directorio? Dijo que estaba dispuesto. Eso es todo. Yo ya soy presidenta de Tam Linhas Aéreas y tengo que dedicarme a la integración cultural. En mi caso, no me voy a trasladar a Chile. 

En la expansión de Latam, ¿qué marca va a quedar: Tam o Lan? 

M Es temprano para responder. Tenemos que evaluar qué es lo mejor para los dos hacia adelante. 

M Me es difícil escoger una de las marcas. Lo ideal sería la creación de una tercera marca, pero en el mediano a largo plazo. 

LAS NEGOCIACIONES

¿Cómo fueron las negociaciones tras bambalinas? 

M Comenzó con el viaje a Berlín. Entonces, los Cueto vinieron para acá y cenamos en casa de mi madre hasta la madrugada. Luego nos reunimos en Buenos Aires. De todas las veces que salimos a cenar me debo haber fumado unos 100 habanos. No aguanto más fumar habanos con Enrique Cueto (risas). 

M Y yo ya no soporto sus cigarros (risas). En Buenos Aires, en junio, ya estábamos con nuestro equipo y el de ellos (asesores y abogados). Y esa historia fue muy graciosa. Estaba llevándose a cabo un encuentro de agentes de Amadeus (sistema informático para la venta de pasajes que usan las compañías aéreas) en el mismo hotel que el nuestro. 

M Reconocieron a Enrique Cueto y a María Claudia. Tuvimos que almorzar escondidos en una sala de reuniones. 

M Nos comimos unos sándwiches secos con papas fritas añejas. 

M Diez días después fuimos a Nueva York. Esta vez cada uno se quedó en un hotel diferente para conservar la confidencialidad. 

¿Había un plan B en caso de que el negocio no funcionase? 

M Ya teníamos otras empresas en el radar, algunas ideas de lo que podíamos hacer. En este sector y en este continente, todos hablan con todos. Pero la fusión más valiosa del continente era esta.

"EL FUTURO DE LA EMPRESA FAMILIAR ES PROFESIONALIZAR Y VENDER"

Y desde el punto de vista de  la  inversión de la familia, ¿qué significó el reparto? 

M Estamos satisfechos con el negocio desde el punto de vista patrimonial. Vamos a seguir en el negocio a mediano y largo plazo y vamos a mirar otras cosas. El futuro de la empresa familiar es profesionalizar y vender. Obviamente, nada es tan simple. Pero encuentro que la dilución del capital es inevitable. Los negocios crecen. Y vamos a tener más libertad de buscar otras cosas que nos den placer. Nuestros hijos podrán escoger qué quieren hacer -que no es necesariamente trabajar en una firma aérea. 

¿Pretenden continuar en la empresa? 

M A mediano plazo, sí. 

M Por ahora, sí. Me es complicado hablar de eso. Aprendí a andar en bicicleta en Tam. Decir que hicimos el negocio para ponernos el pijama, eso no. 

¿Tienen otros negocios? 

M  Me pongo a pensar, pero no sé todavía. 

M Mi señora y yo tenemos una distribuidora de chocolate orgánico y pensamos ampliarnos hacia otras áreas del food service. Creo bueno tener vida fuera de la aviación. 

¿Qué legado le dejarán a Tam? 

M Nuestro padre llevó a Tam a liderar el mercado interno. Nosotros tuvimos la capacidad y la suerte de aumentar su tamaño cuatro veces. Nuestro gran legado fue haber llegado a este tamaño y, ahora, haber creado la empresa más grande de América Latina, con Lan. 

El sector aéreo tiene muchas más historias de fracaso que de éxito. 

M  En los 50 años, las compañías de Iata han dado un retorno de 0,1%. 

¿Por qué la gente sigue queriendo tener aerolíneas? 

M  Es esa pasión que la gente tiene. Yo también me hago la misma pregunta (risas).