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Actualizado el 03/12/2017
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Cómo Scotiabank preparó el zarpazo al BBVA

Autor: Sandra Burgos Alvarado

Esta semana, Scotiabank hizo la oferta definitiva por el BBVA, fusión que lo convertirá en el tercer actor del mercado. Llegar a este punto no fue fácil. El equipo en Chile viene trabajando desde mediados de 2013 en el cambio del banco, que le permitió crecer, tener desempeños por sobre la industria y quitarse el complejo de banco mediano. Esta es la historia de cómo se preparó el terreno para dar el golpe del año.

Cómo Scotiabank preparó el zarpazo al BBVA
Desde mediados de 2013 el equipo de Scotiabank Chile viene trabajando en un plan para crecer orgánicamente, pero también para salir a la caza de nuevas oportunidades.

Dicen que en las carreras automovilísticas un piloto con experiencia y oficio es capaz de percibir cuando al auto de su contrincante algo le está pasando y aprovechar el momento para acelerar y adelantarlo.

A fines del año pasado esa es la sensación que tuvo el equipo de ejecutivos de Scotiabank Chile. En la competencia por captar mercado y crecer orgánicamente, se dieron cuenta de que el banco avanzaba más rápido que su competencia más inmediata, el BBVA. A mediados de este año lo alcanzaron, al llegar a una cuota de mercado de 6,8%, ubicándose ambos en el sexto lugar de la industria.

Cuentan que fue precisamente esa sensación de fines de 2016 la que llevó a Francisco Sardón, gerente general de la firma canadiense en Chile, a plantear a su casa matriz y a Ignacio “Nacho” Deschamps, group head international banking and digital transformation, que era el momento de dar el zarpazo. El BBVA se estaba ralentizando y, por tanto, era el mejor momento para hacer el intento de comprarlo.

Sardón había estado preparando al banco durante cuatro años para este momento.

El gran cambio

En agosto de 2013 se produjo el primer cambio que marcaría un antes y un después en la trayectoria de Scotiabank en Chile.

James Callahan, el histórico gerente general, dejaba el banco, dando pie al nombramiento del peruano Francisco Sardón como CEO y country head.

En la presidencia también se producía un cambio. El 30 de junio de ese año, Peter Cardinal dejaba el cargo y asumía el canadiense James Meek. A diferencia de su antecesor, Meek se trasladó a Chile y se convirtió en un gran apoyo para el nuevo gerente general. Esta dupla le dio el empujón inicial al cambio.

El arribo de ambos ejecutivos produjo un quiebre en lo que había sido la trayectoria del banco. Agentes de la industria señalan que Sardón le puso “punch”, le inyectó una mística distinta, produjo un remezón en la organización y le quitó los complejos de banco chico. “Tiene una personalidad fuerte y el coraje para pararse frente a los principales ejecutivos de Chile o del banco a nivel mundial, plantear lo que cree y defender a su gente”, explican.

Otra cosa que comenta su equipo es que una de las actitudes que le plasmó a Scotiabank y sus ejecutivos es que siendo un banco mediano podían competir sin complejos con los grandes.

En abril del año pasado, Meek dejó Chile y en su reemplazo fue nombrado el abogado Manuel José Vial como presidente de la entidad. Él y Sardón siguieron trabajando en equipo, permitiendo una labor coordinada entre la gerencia, el cuerpo ejecutivo y el directorio.

Crecer a dos bandas

En octubre de 2013, en un consejo gerencial, Sardón entregó los lineamientos del nuevo enfoque y fortalecimiento del banco. Su plan se focalizaría en mejorar la productividad, el ambiente laboral, en incrementar el volumen de ventas y clientes y gestionar mejor la estructura de fondeo del banco.

Las acciones para conseguir el objetivo fueron inmediatas. Rediseñó el organigrama, hizo cambios en el equipo de liderazgo, cambió el comité ejecutivo y puso gente diversa, hubo promociones internas y llegaron personas de otros países.

Asimismo, le propuso a su equipo gerencial un crecimiento a dos bandas, es decir, que mientras ellos tenían que cumplir los objetivos establecidos para crecer orgánicamente, él en paralelo iba a estar centrado en buscar opciones de compra. Así quedó plasmado en el documento que resume el plan estratégico.

El equipo gerencial comenzó a trabajar en ello, con buenos resultados, pero a escalas muy distintas a las que dan las adquisiciones. Fue así como en 2015 Sardón decidió que había que buscar oportunidades de compra de cartera. Fue en ese momento cuando apareció Cencosud en el radar.

La operación le dio al banco el empuje que necesitaba. Inmediatamente saltó al tercer lugar del mercado en tarjetas de crédito y las cifras de esa filial han tenido un crecimiento importante, convirtiéndose en un modelo que el resto de la banca busca replicar.

Los planes dieron resultado. Entre 2013 y 2017 el banco pasó de tener una cuota de mercado de 5% a 7%, las colocaciones crecieron 89%, los depósitos 106% y las utilidades 123%.

Si se observan las últimas cifras de desempeño a nivel de colocaciones totales (excluyendo colocaciones en el exterior), mientras la industria creció en los últimos 12 meses -a octubre- un 5%, Scotiabank lo hizo 18,5%, es decir, casi cuatro veces más que la industria.

Para alcanzar estos niveles, comentan cercanos al banco, ha sido clave el cambio en la cultura. De hecho, en estos años hubo un enfoque en las personas para mejorar el ambiente de trabajo. El resultado también se puede medir: la filial chilena tiene el mejor puntaje del grupo Scotiabank a nivel mundial en cuanto al personal más comprometido con el banco.

Esta semana celebraron el salto que dieron en el Great Place to Work. Hace cuatro años estaban en el lugar 47, este año llegaron al 11. Un dato: a la premiación acudieron los máximos ejecutivos, Sardón y Vial, cuatro directores y representantes de los trabajadores.

Para conseguir todo esto hubo cambios en la forma del trabajo: aplicación del sistema home office, horarios flexibles sin afectar la productividad. Además, se han puesto una meta: que el 30% de los puestos de alta dirección estén ocupados por mujeres.

Otro de los cambios clave aplicados ha sido la transformación digital. El año pasado se lanzó en Chile la banca digital para transformar a Scotiabank.

Los indicadores de servicio también han mejorado. “Hoy el banco tiene muy buenos índices en el mercado, porque hay un programa en que todos los ejecutivos, incluido el gerente general, tienen todos los meses que llamar a un número de clientes, para saber qué están pensando”, explica un cercano a la entidad.

Ad portas de la fusión

En agosto, el presidente de Scotiabank a nivel mundial, Brian Porter, visitó Chile. Quienes estuvieron con él señalan que comentó que hace unos años no habría sido posible que Scotiabank Chile pensara en hacer una operación como la actual, que le permitirá convertirse en el tercer banco del mercado, tras el Santander y el Chile.

En esa oportunidad, señaló que ahora era posible porque el banco en Chile estaba funcionando tremendamente bien.

Esas palabras le dieron un espaldarazo al trabajo de Sardón y el equipo directivo y gerencial. Este apoyo se hizo explícito hace un par de días. El jueves pasado, los empleados del banco recibieron un correo en el cual la matriz comunicaba que Francisco Sardón asumía como executive vice president y gerente general de Chile. Un guiño para el ejecutivo, dado que hay sólo 17 personas con ese cargo en Scotiabank, de las cuales 14 están en Canadá y tres fuera de sus fronteras, una de ellas es Sardón.

El comunicado dice que bajo su liderazgo Chile ha mostrado un alto desempeño y gran productividad, “ha llevado con éxito la integración con Cencosud y avances significativos en la encuesta punto de vista (que mide el ambiente laboral)”.

Ahora el desafío de Sardón y su gente será lograr una fusión lo menos traumática posible con el BBVA, que permita mantener la posición de mercado y el espíritu que les permitió en estos cuatro años dar el salto y cumplir con el objetivo planteado por Brian Porter: tener más del 10% del mercado. Con la fusión del BBVA alcanzarán el 14%, y la gracia estará en que el proceso de fusión les permita mantenerlo.

Para ello deberá alinear la estructura del BBVA a la del Scotiabank y traspasar su cultura y forma de hacer las cosas. Además, si la familia Said decide mantener su presencia en el banco, deberán acostumbrarse a tener un nuevo socio.

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