La falta de la NBA en China es una nueva lección sobre el riesgo político en el extranjero

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Esta semana un trabajador retiró una pancarta promocional de un edificio para la Asociación Nacional de Baloncesto en Shanghai. FOTO: HECTOR RETAMAL / AGENCE FRANCE-PRESSE / GETTY IMAGES

A medida que aumenta la presión sobre las empresas para abordar problemas sociales, un solo tuit de un ejecutivo de baloncesto ilustra los costos potenciales de tener una conciencia corporativa.




Los ejecutivos están bajo presión para hablar sobre los problemas sociales que una vez evitaron, como los derechos LGBTQ o el cambio climático, porque los empleados, clientes e inversionistas han comenzado a exigirlo.

La decisión del CEO de Dick's Sporting Goods Inc., Ed Stack, de sacar las armas de asalto de los estantes el año pasado a raíz de los tiroteos masivos es poner un principio sobre las ganancias. Los defensores de los derechos elogiaron la cancelación de la sede de Carolina del Norte por el CEO de PayPal Holding Inc., Dan Schulman, durante la batalla por la ley de baños transgénero del estado.

Pero la reciente publicación en redes sociales del ejecutivo de baloncesto Daryl Morey que apoya a los manifestantes prodemocráticos de Hong Kong muestra los costos potenciales de una conciencia corporativa. La reacción furiosa de China, y el retroceso en EEUU a la respuesta de la liga a la ira de Beijing, es un recordatorio de que el modelo de negocio de buena ciudadanía es apenas infalible.

El problema comenzó momentos después de que Morey, el gerente general de los Houston Rockets, presionó el botón azul "tweet". Los fanáticos, patrocinadores, locutores y legisladores chinos vieron el apoyo de un ejecutivo de alto rango de la NBA a las protestas de Hong Kong como un asalto a su soberanía.

Morey eliminó el tuit ofensivo y posteriormente tuiteó que no había querido ser ofensivo y que su comentario no representaba a los Rockets ni a la NBA. Pero el daño ya estaba hecho.

Los 300 millones de fanáticos del baloncesto de China son un activo muy valioso de la NBA, y el crecimiento en el país es una prioridad para el comisionado de la liga Adam Silver. Los locutores, patrocinadores y propietarios de equipos chinos se han unido a la familia de la NBA en los últimos años.

Es justo preguntar cómo un GM aclamado como Morey podría entrar en el nido de avispas que todos los que hacen negocios en China saben que son las protestas de Hong Kong. Es igualmente justo preguntar por qué la NBA no tenía un libro de jugadas claro para comprometerse con China.

"Cuando te adentras en estos temas políticamente delicados, particularmente en un entorno que no entiendes, estás invitando a una tormenta de fuego", dijo Witold Henisz, profesor de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania.

Henisz, autor de un libro titulado "Diplomacia corporativa", dice que las empresas pueden perder cientos de millones de dólares en capitalización de mercado, ingresos, daños legales o ganancias debido a errores políticos. Los proyectos que necesitan la aprobación de gobiernos extranjeros, el apoyo de la comunidad local o la amplia aceptación del consumidor pueden ser descarrilados por el más mínimo error de cálculo.

Para estudios de caso recientes en EEUU., están la incapacidad de Amazon.com Inc. para influir en el sentimiento de la comunidad en su apuesta por una expansión en Nueva York. Wayfair Inc., con sede en Boston, sufrió un golpe de reputación después de vender muebles por un valor de US$200.000 a un centro de detención para niños migrantes en la frontera sur.

Las complejidades políticas pueden ser más pronunciadas en los mercados internacionales. McDonald's pasó años y millones de dólares navegando sin éxito en un laberinto de burocracia soviética y sensibilidades comunistas antes de obtener la aprobación para abrir su primer restaurante en Moscú en 1988. Un costoso error de cálculo de lo ejecutivos estuvo desde el principio al no darse cuenta de que lanzar la comida más emblemática de EEUU como mejor que la comida local era una afrenta al orgullo soviético.

PepsiCo Inc. venció a McDonald's (y a su rival Coca-Cola) en la Unión Soviética al dominar la diplomacia corporativa. Hizo avances considerables después de que un ejecutivo convenció a Richard Nixon de entregar una lata de Pepsi a Nikita Khruschev, el líder soviético, durante una sesión fotográfica en 1959. La compañía se arriesgó a una reacción violenta en casa en medio de un frenesí de sentimiento anticomunista, pero ganar el corazón de Khruschev resultó ser una apuesta que valió la pena hacer.

Años después, Douglas Daft, quien se desempeñó como CEO de Coca-Cola entre 2000 y 2004, se encontraba entre una generación de ejecutivos que aprendieron de la estrategia de Pepsi. "Estamos comprometidos a cumplir con las reglas de la casa donde sea que hagamos negocios". Ese consejo estándar aún se puede encontrar en el código de conducta de Coca-Cola.

En China, las reglas de la casa son particularmente desalentadoras. Los ejecutivos se han quejado durante años de que para crecer y tener acceso a 1.400 millones de chinos, tienen que aguantar a los socios locales que roban propiedad intelectual. Las empresas también han tenido que practicar la autocensura.

El año pasado, Marriott International Inc. despidió a Roy Jones, un especialista en redes sociales de 49 años, por poner me gusta un tweet de un grupo separatista tibetano que los chinos encontrarían ofensivo. Al menos una docena de marcas occidentales, incluida la cadena de indumentaria Zara de Inditex SA, Daimler AG y Delta Air Lines Inc., han provocado la ira de Beijing por errores similares.

Las empresas tecnológicas han tenido que tomar decisiones difíciles cuando se enfrentan a las leyes de censura de China. En 2014, cuando el sitio de redes empresariales LinkedIn ocultó publicaciones relacionadas con el 25 aniversario de la represión del gobierno contra las protestas a favor de la democracia en la Plaza Tiananmen, los grupos de derechos humanos los criticaron por ir demasiado lejos para complacer a Beijing.

Henisz dijo que es típico que las organizaciones, incluidos los estudios de cine y las universidades de Hollywood, tomen medidas para no ser vistos como críticos de las culturas en las que aspiran a ganar dinero. "Históricamente, las compañías se mantienen con la cabeza baja si quieren hacer negocios fuera de los Estados Unidos", dijo.

Pero esto se está volviendo más difícil en una era en la que todos tienen una cámara de video en su bolsillo conectada a un megáfono global de redes sociales, afirmó. También es más difícil cuando todos buscan atrapar a las compañías que son hipócritas o insensibles.

El fabricante de muebles sueco IKEA Group ha demostrado lo difícil que es encontrar una estrategia consistente para involucrarse en un territorio desconocido. La compañía, conocida por tener su sede en un país que usa creencias igualitarias en sus mangas, se ha derrumbado varias veces.

Los funcionarios de la compañía a veces se disculparon por los errores, como cuando en 2012 recibió críticas internacionales por modificar fotos de mujeres de algunos catálogos enviados a Arabia Saudita.

Ese mismo año en Rusia, IKEA también fue criticado por defensores de la libertad de expresión después de eliminar una foto de su página web que mostraba a cuatro jóvenes que se parecían a Pussy Riot, una banda punk rusa crítica del líder Vladimir Putin. Un año después, posterior a la aprobación de una ley antigay, la compañía sueca eliminó un artículo sobre una pareja de lesbianas de las versiones rusas de su revista para clientes, diciendo que no quería violar la ley.

Incluso después de todo eso, la compañía, conocida tanto por sus manuales de instrucciones como por sus estanterías Billy, aún no ha publicado el manual de instrucciones definitivo para evitar errores en tierras extranjeras.

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