Juan Pedro Pinochet

Juan Pedro Pinochet

Gerente general de Gestión Social y ex director de Techo

Pulso

¿Qué empresa queremos ser?


Este año el Congreso Futuro nos invitó a reflexionar bajo: “¿Qué especie queremos ser?”. Ante ese cuestionamiento, la empresa no es ajena y cae la pregunta: ¿Qué empresa queremos ser? Existe mucha energía invertida.

Las empresas están acostumbradas a hacer jornadas o talleres donde nos encerramos a tratar de responder esta pregunta y delinear una declaración que nos deje a todos conformes.

Después, salimos a contar la buena nueva que lucimos orgullosos enmarcada en nuestras oficinas. Y si somos más valientes, publicada en nuestra página web.

Pero hasta aquí, nada nuevo. El problema está justo en lo que sigue, en esa planificación estratégica en la que tanto trabajamos: ¿Cómo nos damos cuenta que efectivamente estamos avanzando en ese propósito que definimos? ¿Cómo nos coordinamos para medir lo que queremos lograr? De ser necesario, si el entorno cambia, ¿cómo voy a corregir y adaptar mi forma de funcionar?

En este punto es donde esto se complica. Si bien la empresa tiene una cúpula reducida que puede mantenerse coordinada en “el comité del lunes”, es ficción pensar que basta con un acuerdo de quienes integran ese espacio.

La empresa hoy, por su tamaño y complejidad de desafíos que enfrenta, está compuesta, al menos, por un puñado de gerencias que, a su vez, están divididas en equipos que se van multiplicando conforme somos capaces de desmenuzar y sofisticar aquello que la empresa hace.

Y así como tantas áreas y personas la integran, se generan interpretaciones y opiniones que se multiplican entre sí. Difícil tarea unificar ese esfuerzo.

Por eso, si bien tener un propósito es prioridad, no es suficiente. El reto está en el músculo del aprendizaje organizacional, en esos mecanismos que nos permiten sostener las preguntas relevantes y revisar en forma concreta cómo estamos respondiendo.

Bien dijo Adriana Bastías, presidenta de la Red de Investigadoras: “Sólo si somos conscientes podemos ser responsables de nuestro propio destino”. Ahí está la clave, cómo nos hacemos conscientes. En este caso, cómo la empresa lo hace.

El desafío tiene que ver con la información que estamos generando para alimentar ese cambio cultural hacia un propósito organizacional definido y que haga sentido.

Aquí es donde son los indicadores los que entran para mostrarnos si nos estamos moviendo hacia donde queremos, pero ¿son coherentes entre sí? ¿nos muestran la brecha? ¿buscan medir lo importante o solo lo inmediato? Sentémonos a revisar si estamos apuntando hacia donde realmente importa, con la frecuencia que nos permita mejorar a tiempo.

Sólo así podemos integrar a la empresa en su conjunto, haciendo conscientes a nuestros equipos de qué es lo que nos hace ser un aporte para nuestros grupos de interés y, por consiguiente, qué nos hace ser sostenibles.

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