Metas e incentivos en el sector público: una falacia

Muchos se quejan porque el 99% de los funcionarios del sector público cumplen las metas y por ende reciben el incentivo monetario de los PMG. Los quejosos claman que habría que poner metas más exigentes. Error. El sistema de control de gestión e incentivos monetarios del estado es un engendro que habría que rehacer completamente. Está haciendo daño.

Está basado en la simplona teoría del "agente-principal". A los economistas que frecuentemente juegan con los engranajes del estado sin haber jamás gestionado una organización pública les fascina esta teoría, desarrollada en sus orígenes para la empresa privada. En ella el "principal" o sea los accionistas, reciben sus beneficios a través del "agente", es decir, los gerentes y empleados de la empresa. De ahí surge el "problema de agencia", que dice que los dueños suelen tener mucho menos información que los ejecutivos. De ahí surgen los convenios de desempeño para los ejecutivos, generalmente ligados a incentivos monetarios, así como los sistemas de control de gestión, cuyo propósito es medir si el "agente" está navegando en la dirección que el "principal" solicitó.

Todo bien…. hasta por ahí. Muchos ejecutivos privados se dedican al "gaming" del sistema, ya sea proponiendo metas fáciles de cumplir, o torciendo las cifras para cobrar sus bonos. Los mega casos de La Polar y Enron fueron emblemáticos, pero hay muchos. Creer que un ejecutivo y sus funcionarios van a hacer o dejar de hacer bien las cosas meramente por un bono, es ignorar rotundamente las bases de la gestión de excelencia en organizaciones complejas.

El problema aún más grave es la aplicación mecánica del concepto a los servicios públicos. Bastaría en principio cambiar la palabra "accionistas" por "Ministro", y la palabra "gerente" por "directivo público" y todo quedaría igual. Se diseñan entonces los convenios de desempeño, se ligan a incentivos monetarios, se definen indicadores, y así el estado navega en la dirección deseada. Falso. Las razones son varias:

A) Los "dueños" de un Servicio público son muchos y de divergentes intereses políticos. El directivo público es el jamón de un complejo sandwich de "stakeholders", con los cuales debe estar renegociando continuamente, incluyendo a sus gremios, que a veces son varios.

B) Para poder lograr sus metas, cualquiera sean, los directivos públicos suelen depender de lo que hagan o decidan otras entidades públicas sobre las que tienen escaso o nulo control.

C) Como el estado se desbocó con esta teoría simplona, los directivos públicos suelen estar sometidos a decenas o incluso centenas de indicadores, metas y convenios de desempeño impuestos por la Dipres, Segpres y su propio Ministerio, que no conversan entre sí. Para facilitar el trabajo de Dipres (no del Servicio) los PMG se uniformizan y tienen escasa relación con los objetivos estratégicos del servicio. Por lo demás, son menos del 10% de la maraña de indicadores impuestos. Es muy frecuente que ni los ministros ni subsecretarios le den la menor atención a estos convenios de desempeño, y el cumplimiento de las metas de gasto es lo único que termina importando. Bien o mal gastado, da igual. Las razones para despedir a un Directivo ADP son la muy frecuente desconfianza política, o no haber manejado bien una crisis político-comunicacional, o no haber gastado el presupuesto, pero muy rara vez el incumplimiento de las metas del convenio, que son irreales, extra laxas y/o incumplibles.

D) Los incentivos monetarios para directivos o funcionarios, consecuentemente, son muy poco útiles, y el error que se cometió al ligarlos a bonos para funcionarios fue casi imperdonable. La comprensible presión gremial es a fijar "metas cumplibles", y si hay un riesgo de que no se cumplan, hay incluso amenazas de huelga para modificarlos en el camino. El caso del Registro Civil hace un par de años es un ejemplo exquisito. Por ende, no hay que sorprenderse que siempre los PMG se van a cumplir. Si el lector fuera directivo público haría lo mismo. A estas alturas, mejor sumar estos incentivos al sueldo – ya se gastan igual - y olvidarse de los sueños de opio de un esquema fracasado.

Nuestro Centro de Sistemas Públicos entregó hace un par de años a Hacienda un extenso informe detallando estos y más problemas, proponiendo que el sistema de control de gestión del estado se rehaga por completo. De seguir así, se continuará des-agregando valor público. Los servicios tienen departamentos completos que, salvo honrosas excepciones, están jugando a llenar mensualmente planillas de números, en base a los cuales NO se toman decisiones estratégicas ni se discuten con los "principales".

En este contexto, los "héroes anónimos" son los pocos directivos que logran navegar en este mar de ambigüedades para conseguir resultados útiles. Los Subsecretarios, que son supuestamente los jefes del Servicio ministerial y de todos los Servicios dependientes, están generalmente dedicados a jugar el juego político, se la pasan en el Congreso, no son seleccionados por sus aptitudes o intereses de gestión, y a partir de ese momento, si es que hay intereses del "principal", raramente se conversan con el "agente". Habría que comenzar por cambiar esto.