El conflicto: ¿Un mal necesario?

Siempre ha habido "conflicto" respecto a la función que el conflicto cumple en las organizaciones. Aunque parezca un juego de palabras, lo cierto es que tradicionalmente se ha sostenido que es necesario evitar el conflicto, pues éste indica un desorden dentro del grupo. Sin embargo, y aunque usted no lo crea, este desorden no necesariamente es malo, sino que puede ser un factor positivo en su rendimiento.

En esta misma línea, existe una visión que propone que cierto grado de conflicto es absolutamente necesario para que un grupo trabaje bien. Este enfoque se conoce como interaccionista y ha cobrado gran relevancia para el desarrollo de las ideas creativas y de la innovación. Esto se debe a que las diferencias entre los integrantes de un equipo generan una "tensión creativa", que da lugar a nuevas ideas, oportunidades y soluciones a problemas que antes no habían sido detectadas.

CONFLICTO FUNCIONAL V/S DISFUNCIONAL
La demarcación entre ambos tipos de conflicto no está clara, ya que el criterio realmente decisivo es el desempeño del equipo. Si consideramos que la finalidad de un equipo de trabajo es alcanzar metas, la funcionalidad no depende de la repercusión que el conflicto tiene en un integrante en particular, sino en el grupo como totalidad.

Cabe recordar que existen conflictos que sustentan los propósitos principales de la organización y otros que obstaculizan el rendimiento organizacional; es decir, las formas disfuncionales o destructivas. En este caso, es frecuente que un conflicto se pueda desactivar de una manera funcional o llevar a proporciones disfuncionales, según la forma de manejarlo.

Así, la potencialidad para escalar de una diferencia que puede ser positiva y funcional hasta un conflicto destructivo tiene mucha relación con el plano en que éste ocurre. Por ejemplo, mientras el conflicto se mantenga como una diferencia de ideas o de metas, será más fácil de resolver con herramientas de comunicación y su potencial constructivo será mayor. Al contrario, si éste escala a un nivel afectivo o de comportamiento, el potencial destructivo y la resistencia a herramientas de diálogo serán mayores.

EL PROCESO DE CONFLICTO
El proceso de conflicto comienza con una oposición potencial en cualquiera de los cuatro factores que implican una contraposición de intereses y puntos de vista: metas, ideas, emociones o conductas. En la medida que estos factores sean percibidos y sentidos como verdaderamente frustrantes o amenazantes, se traducirán en un conflicto manifiesto, observable en el comportamiento y en la comunicación verbal y no verbal.

Etapa:

Implica la presencia de condiciones capaces de crear la oportunidad de un conflicto. A nivel organizacional, es posible identificar muchas situaciones que pueden ser fuentes de oposición.

Etapa:

Aquí, las condiciones que generaron frustración se concretizan, pero sólo desembocan en conflicto cuando éste afecta a una o más personas.

Etapa:

El conflicto manifiesto abarca una enorme gama de conductas, desde formas sutiles, indirectas y muy controladas de interferencia hasta la lucha directa, agresiva e incontrolada.

Etapa:

Se ponen en práctica las estrategias que se comenzaron a delinear en la etapa anterior, tendientes al control del conflicto, pero casi siempre se aplican cuando el conflicto ya se ha desencadenado.

En todas estas estrategias tendientes a administrar el conflicto estarán presentes los estilos de cada persona, los que determinan la forma de dar respuesta a la frustración u oposición a sus intereses.b

PARA TENER EN CUENTA

Tras una década de conversaciones,

Disney

y la

República Popular China

dieron luz verde al proyecto que cobrará vida en un espectacular parque temático en 2014: "Disneyland Shangai".

El primer conflicto surgió cuando el parque de Hong Kong se opuso a la construcción de un segundo Disneyland, ya que temía que su parque pudiera sufrir con la competencia.

Un conflicto de intereses vendría por parte del Consejo de Estado chino (Poder Ejecutivo) y que asumía la enorme contribución económica que generaría la llegada de Disney, pero temían que atentara contra sus milenarias tradiciones.

Con esto, se sumaba un conflicto de carácter histórico, pues esta restricción no ha permitido a Disney retransmitir sus películas, una de las más útiles herramientas para atraer visitantes.

Si Disney hubiese acatado la negativa de China sin investigar el contexto, no habrían podido determinar los elementos que hacían que China se interesara en el proyecto.

Por ejemplo, los ejecutivos señalaron que la llegada del parque no afectaría los ingresos de Disneyland Hong Kong, pues éste no recibe muchos turistas chinos, quienes incluso deben sacar visa para ir a la ex colonia.

Por otro lado, el gobierno de Shangai demostró que el aumento de la afluencia turística incrementaría los ingresos de la región en 10 millones de visitantes al año.

Asimismo, Disney tendría el 43% de las acciones del parque y el Gobierno local el 57% de éstas.

Aunque la administración de Disneyland Shangai estará en manos de las autoridades locales, la multinacional aceptó este acuerdo, en tanto ésta pueda desembarcar sus productos como DVD, videojuegos, vestuario.

Este apretón de manos fue fruto de una cuidadosa estrategia de resolución positiva de conflictos, donde ambas partes proyectan sacar cuentas alegres.

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