Cuando Steven A. Kandarian fue nombrado director ejecutivo de Metlife Inc. en el 2011 parecía como una suave navegación por delante. La crisis financiera global había terminado.

El problema era que el mercado de bonos nunca recibió el memorándum. Las tasas de interés cayeron a niveles nunca antes vistos, causando dolores de cabeza a Metlife y otras aseguradoras de vida. Los bajos rendimientos deprimieron sus ingresos por intereses, que es una gran parte de sus resultados finales.

Además, la revisión regulatoria de Dodd-Frank atrapó a Metlife. Un nuevo panel creado por esa ley señaló a la compañía como ¨sistémicamente importante¨ y sujeta a una mayor supervisión. El señor Kandarian demandó con éxito al gobierno de Estados Unidos para escapar de la designación.

Como persistían tasas bajas, en 2017 él escindió una quinta parte de la compañía – su núcleo histórico que vendía seguros de vida a las familias estadounidenses -  en parte porque los productos requerían demasiado capital.

El ejecutivo de 67 años dejará Metlife el 30 de abril. Él se quedó dos años después de la edad habitual de retiro en la aseguradora para completar la escisión y poner en marcha la sucesión. Uno de sus oficiales, Michel Khalaf, lo está sucediendo.

Desde su sala de conferencias en el piso 56 del edificio de Metlife, sobre la estación Grand Central, en el centro de Manhattan, el Sr. Kandarian habló de sus ocho años al timón. Aquí, extractos condensados y editados de esa conversación:

WSJ: ¿Qué decisión fue más dificultosa: demandar al gobierno de EE.UU. para desafiar la designación de Metlife como una institución financiera de importancia sistémica, o derivar las operaciones centradas en el individuo simbolizadas por el logo de Snoopy de Metlife en Brighthouse Financial Inc.?

Sr. Kandarian: La escisión de Brightgouse fue la decisión más difícil. Fue una emocional. Había mucho apego a ese negocio en nuestra compañía, con nuestros empleados, antiguos empleados, clientes y así sucesivamente. El negocio databa de 1868.

La escisión permite a nuestros accionistas e inversionistas en general hacer una elección en ambos componentes de nuestro negocio. El negocio minorista de Estados Unidos tiene una dinámica diferente que el resto de nuestros negocios en Estados Unidos enfocados en clientes institucionales y en nuestros negocios internacionales.

La decisión de ser una institución financiera de importancia sistémica fue más sencilla. A nuestro juicio, fue una decisión existencial para nuestra compañía: Si éramos designados, y si es que la Reserva Federal escribía reglas de capital para mejorar el capital y la regulación que nos ponía en un campo de juego desnivelado, nos habría hecho difícil permanecer como una compañía. En última instancia, tendríamos que haber considerado seriamente la ruptura de la empresa, y por ninguna buena razón, nosotros sentíamos así.

WSJ: ¿Está diciendo que desinversiones más allá de la escisión de Brighthouse pudieron haber ocurrido?

Sr. Kandarian: Brighthouse era el 20% de la compañía. Tendrías que haber reducido el negocio significativamente para quedar bajo el nivel que sea que el FSOC sintiera que golpeó su pantalla. Habría sido una deconstrucción significativa de la compañía, más allá de sólo el negocio minorista de Estados Unidos.

WSJ: Como resultó, después de desafiar su designación por el Consejo de Supervisión de la Estabilidad Financiera, Donald Trump fue elegido Presidente y comenzó un retroceso de Dodd-Frank.  Dos pares — American International Group Inc. y Prudential Financial Inc. — fueron "desdesignados" gracias en parte a los nombrados por Trump en el FSOC. ¿Tiene dudas sobre la cantidad de dinero y el tiempo de administración que gastó en el esfuerzo?

Sr. Kandarian: Sentimos que bajo Dodd-Frank no éramos sistémicamente importantes por la definición de la ley, que es básicamente: ¿Podría una angustia financiera material de MetLife representar una amenaza para la estabilidad financiera de Estados Unidos?

AIG y GE (General Electric Co., otra institución financiera de importancia sistémica) cambiaron drásticamente sus negocios, y pienso que ese fue un factor importante en sus desdesignaciones. Pero Prudential no. No pienso que Prudential podría haber sido desdesignado si no disputábamos nuestra designación en la corte y ganábamos.

WSJ: En otras palabras, ¿ayudaron a un rival importante?

Sr. Kandarian: Hemos presentado nuestro caso en nombre de nuestros clientes, nuestros accionistas y empleados de MetLife, y Prudential se benefició de ello. Todavía estamos esperando la carta de agradecimiento de Prudential.

WSJ: Caminaron una delgada línea al empujar su caso contra el gobierno y no ser vistos como demasiado antagonistas. Ha quedado claro que la designación como institución financiera de importancia sistémica los provocó. Cuénteme sobre eso.

Sr. Kandarian: Quiero tener cuidado aquí. Pero he estado pensando sobre esto durante un tiempo y quiero hacerlo.

Los reguladores financieros federales estuvieron bajo una gran cantidad de escrutinio poco después de que estalló la crisis financiera por haber fracasado como reguladores en ciertos casos.... Pienso que las designaciones como instituciones financieras de importancia sistémica para nosotros y Prudential fueron impulsadas en gran medida por la necesidad de estos reguladores para restaurar sus reputaciones y reconstruir su posición en ciertos círculos en Washington. Era más una decisión política que una económica.

Tenemos interés en un régimen regulatorio adecuadamente riguroso para nuestra industria. No tenemos interés en regulaciones o cargos de capital gratuitos que están más allá de lo que es necesario para un sistema solvente, o un régimen regulatorio que pone a las empresas en campos de juego injustos que hacen que sea difícil o imposible competir. De eso se trataba la pelea.

WSJ: ¿Por qué quiere que sea recordado de su mandato?

Sr. Kandarian: Creo que probablemente el centro de mi cargo de CEO es el desriesgo de nuestra compañía.

Cuando fui jefe de inversiones, arriesgamos el lado de activos de nuestro balance antes de la crisis financiera. Vendimos el complejo residencial Peter Cooper Stuyvesant Town en la ciudad de Nueva York por $5,4 mil millones en 2006. Ese activo en ese momento comprendía aproximadamente la mitad de nuestra cartera de acciones inmobiliarias. Sentí que era una posición demasiado concentrada.

También hemos vendido la porción más riesgosa de nuestras hipotecas subprime. Y vendimos aproximadamente $8 mil millones de activos de crédito que sentimos que serían más vulnerables en una recesión liderada por los consumidores.

Me concentré mucho en el lado de la responsabilidad después de convertirme en CEO. Hemos salido enteramente de algunos productos como seguro de cuidado a largo plazo, y hemos reconfigurado a otros para hacerlos menos intensivos en capital y menos sensibles a los activos que se descomponen de nuestro balance y que tal vez tengan que ser reinvertidos a tasas más bajas en el futuro.

WSJ: MetLife se ha comprometido a grandes recompras de acciones con su exceso de capital. Parece que cada día hay más críticas a las recompras. ¿Qué puede decir a la gente de este campo que piensa que usted está haciendo algo mal?

Sr. Kandarian: Algunas personas han visto esto como una cosa o la otra: usted proporciona para sus empleados o hace recompras a los accionistas. Nosotros hacemos ambas cosas. Proporcionamos beneficios para la salud a todos nuestros empleados. Proporcionamos licencia por enfermedad a todos nuestros empleados. Tenemos un salario mínimo de $15. Todo el mundo obtiene $75.000 o más de seguro de vida. Y proporcionamos una pensión tradicional a todos nuestros empleados.

Al mismo tiempo, necesitamos cuidar de aquellos que nos proporcionan capital para dirigir este negocio. Muchos de ellos son simplemente personas ordinarias que están invirtiendo sus fondos de jubilación a través de inversionistas institucionales.

WSJ: Las acciones de MetLife se han desempeñado bajo otras grandes aseguradoras durante el período en el que fue CEO. ¿Algo que deseara haber hecho diferente?

Sr. Kandarian: Se necesita tiempo para convertir una gran nave como MetLife. Le daré un ejemplo. Las ventas que se realizaron hace más de tres años representan el 85% de nuestros resultados actuales. Debido a la naturaleza de largo plazo de nuestros pasivos, permanecen con usted durante muchos, muchos años. En algunos casos, durante muchas décadas.

Lo abordamos en un cierto grado escindiendo Brighthouse. Pero todavía conservamos un número significativo de pasivos relacionados con nuestro negocio minorista en los Estados Unidos.

Podríamos haber llevado a cabo acciones a corto plazo que pudieran haber impulsado las ganancias a largo plazo, pero que podrían haber expuesto a la empresa a pérdidas en el futuro.

Sabemos que, para obtener un mejor rendimiento de las existencias, tenemos que entregar trimestres limpios, mostrar que podemos aumentar la rentabilidad y devolver el capital a nuestros accionistas cuando no podemos usar el capital de manera más rentable.

WSJ: ¿Qué sigue? ¿Vas a dirigir otra compañía?

Sr. Kandarian: Es posible que lo haga con una compañía de capital privado.

Creo que el ámbito de la empresa pública se ha vuelto más difícil de operar. La naturaleza a corto plazo de cómo los inversionistas miran las cosas es una cuestión, y hoy en día hay muchas cosas en las que los CEOs no tuvieron que centrarse tanto en el pasado.

Ahora hay aproximadamente la mitad de las empresas públicas que hace dos décadas. Esa es una estadística lamentable desde el punto de vista de proporcionar oportunidades de inversión para los estadounidenses ordinarios mientras se preparan para la jubilación. Los mercados privados son menos accesibles para ellos que los mercados públicos y los mercados públicos se están reduciendo. Por lo tanto, esa es una lamentable consecuencia de la presión a corto plazo sobre las empresas públicas.

Edad: 67

Educación: Licenciado de la Universidad de Clark, Doctor del Centro de Leyes de la Universidad de Georgetown, Máster en Administración de Empresas de la Escuela de Negocios de Harvard.

Primer Trabajo: Repartidor de periódicos

Dato curioso: Cuando tenía 12 años, el invirtió el dinero de repartidor de periódicos en acciones. El montó el autobús desde su casa hasta el centro de Hartford, Connecticut, para ver la cinta del teletipo en la oficina de su corredor.