Resiliencia organizacional en tiempos de Covid-19 bajo cuatro miradas

Un concepto que viene desde la sicología, aplicado a las remecidas empresas chilenas por el movimiento social y el CoVid- 19. “Para reemprender el vuelo se necesitará de un nuevo motor y renovados estilos de liderazgo”, dice el experto Fernando Véliz. Mientras la chef Carolina Bazán habla del difícil momento de sus restaurantes "Ambrosía".


En agosto de 2014, Fernando Véliz, Ph.D en Comunicación y Coach Ontológico, lanzó en la sede de la Organización Internacional del Trabajo en Santiago su libro Resiliencia organizacional. El concepto era atractivo y en la presentación participaron destacadas personalidades como Hermann Von Mühlenbrock, entonces presidente de la Sofofa, y Francisco Javier Diaz, subsecretario del Ministerio del Trabajo.

La idea de Véliz, que desarrolla en un texto accesible y práctico de 240 páginas (disponible en ebook), es aplicar en las empresas diversas estrategias para fortalecerlas a partir de la resiliencia, definida por la RAE como la “capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos”.

Aunque la publicación se presentó en un contexto totalmente distinto al actual, hoy el concepto de resiliencia organizacional parece casi premonitorio, una herramienta para tiempos de crisis e incertidumbre.  “Cuando escribí el libro, siempre tuve claro que mi idea era fortalecer anticipadamente a las empresas, para cuando llegasen las crisis, poder sostener la tensión y continuar funcionando”, explica Véliz desde Bogotá, donde reside hace unos años y desde donde realiza charlas y capacitaciones para ejecutivos de Latinoamérica y España. Actualmente, por videoconferencias.

“Por lo mismo que lo escribí en un escenario medianamente ‘normal’, hoy me convenzo de que las empresas ya fortalecidas y consolidadas no quedarán en el suelo frente a esta crisis”, asegura Véliz. “Por duro que les toque el proceso, ya que tienen como gran capital a su favor la cultura, que son las creencias y valores que van en forma directa a las practicas conductuales de la gente. No es nada poético, es algo concreto y reconocible. Y eso es un activo al final del día”, añade el autor de Resiliencia organizacional.

A la distancia, Véliz ha visto la particular situación del país en el último semestre: primero con un fuerte movimiento social que quedó en suspenso tras la arremetida de la pandemia del CoVid- 19. ¿Cómo aplica sus conceptos en un caso como el chileno? “La resiliencia organizacional lo que busca es revertir la adversidad en forma consciente, es decir, resignificar el estrés (asumirlo y entenderlo) para, posteriormente, emprender el vuelo con una nueva coherencia al igual que acciones. Chile, tanto con la crisis social como con el Coronavirus, está bajo una presión de proporciones”.

Luego añade que la resiliencia organizacional funda su accionar en el cuidado de las personas en el mundo del trabajo, es decir, “el reto para el campo organizacional chileno está en rediseñarse identitariamente desde el ‘quién soy yo’ como organización, entendiéndose que las empresas tendrán que sumar nuevas distinciones a sus culturas organizacionales: la solidaridad, la colaboración, el cuidado de las personas, el buen liderazgo, el entendimiento, la cohesión, la ética, el esfuerzo mancomunado, la excelencia en la gestión, la confianza, la asertividad”, responde el especialista y agrega: “Es decir, para reemprender el vuelo se necesitará de un nuevo motor, con renovados estilos de liderazgo, con nuevos protagonismos y acciones desde la gerencia de personas, con nuevos valores y al servicio de propósitos que obviamente tienen que ser algo más que solo rentabilizar”.

La bicicleta de “Ambrosía”

Desde la experiencia como cabeza de “Ambrosía” y “Ambrosía Bistró”, la chef Carolina Bazán relata cómo ha vivido la suma de eventos que han tocado a la sociedad chilena, primero, y luego al mundo, con la pandemia. “Ha sido complicado, porque no hemos podido trabajar con normalidad. Cuando comenzaron las movilizaciones, a pesar de que hubo varios días en que no pudimos abrir por el toque de queda y en otros porque era muy riesgoso para nosotros y nuestro equipo, fuimos duramente criticados (todos los restaurantes) por abrir y exponer a nuestros trabajadores.  Pero lo que la gente no ve es que si no abrimos, no hay como pagar sueldos/cotizaciones, arriendos, proveedores, etcétera. Esto es una bicicleta que funciona día a día con lo que se vende y arrastra una gran cadena”.

La alternativa actual para la mejor chef latinoamericana en los Latin America’s 50 Best Restaurants de 2019 es sumarse a otros de su rubro: “Por el momento, creo que lo mejor es acogerse a la ley de protección del trabajo, pero no sé cuánto nos dure, ya que igual tenemos que pagar arriendo y cotizaciones…  y no tenemos colchón”.

La sensación predominante en ocasiones en un “sálvese quien pueda y como se pueda”, como refleja el doctor en comunicaciones y profesor de la Universidad Católica, Sergio Godoy. “La resiliencia es un concepto que viene de la psicología, ejemplificado en casos como el de Viktor Frankl, psiquiatra de origen judío que sobrevivió al campo de exterminio de Auschwitz, o del uruguayo Fernando Parrado que cruzó Los Andes y consiguió salvar a los sobrevivientes del avión que cayó en la cordillera en 1972”, cuenta, haciendo historia del concepto.

Luego, Sergio Godoy lo lleva al área de las empresas: “En general, las personas resilientes (y, por extensión, las empresas) tienen al menos tres rasgos comunes, según el Harvard Business Review: apreciación realista del entorno, convicciones firmes, y capacidad de improvisar. A eso se le añaden factores del entorno fortuitos, por no decir suerte: Frankl pudo ser asesinado en cualquier momento por sus captores nazis; Parrado pudo bien haber muerto junto a su madre y hermana cuando cayó su avión en la nieve tres meses antes del rescate”.

“En general, las personas resilientes (y, por extensión, las empresas) tienen al menos tres rasgos comunes, según el Harvard Business Review: apreciación realista del entorno, convicciones firmes, y capacidad de improvisar”, dice el profesor de la UC, Sergio Godoy.

Sergio Godoy resume: “Al igual que las personas, las empresas saludables pueden soportar mejor una crisis”. Y ese ejemplo parece ser el que ha seguido American Travel Abroad, agencia norteamericana dedicada a viajes educativos para adultos y estudiantes, y que tuvo un período crítico en el inicio de la pandemia. Héctor Cruz trabaja en la división dedicada a los estudiantes, y vivió en carne propia la urgencia de tener que regresar pasajeros sin vuelos disponibles, desde China, Italia o España.

Con todo, la agencia -que fue distinguida como “Top Workplace” en 2016 por el Washington Post- se preocupó de mantener el buen clima laboral, incluso desde la modalidad de teletrabajo. Cruz relata: “Perteneciendo a la industria de viajes, una de las más afectadas, tuvimos coyunturas específicas, se iban cerrando las puertas y fronteras, alcanzamos unos niveles de estrés altísimo, de trabajar 24/7, con personas en una situación delicada. En la agencia hubo despidos, comunicados a todas las personas de la empresa en reuniones virtuales, con un reconocimiento por sus labores”.

La política de cuidado a los trabajadores reconoció las especiales condiciones del teletrabajo: “El instinto fue la empatía. En un momento en las reuniones todo el mundo estaba con un niño en la falda, nadie pretendió ser quien no es, pero todos lo tomaron con tolerancia. Ese principio de empatía entre la gerencia y los trabajadores fue vital”, asegura.

En tiempos en que los restaurantes dejan las mesas y se transforman en delivery, los aprendizajes -desde la prebásica a los doctorados- se dan a través de un computador, lo mismo que una consulta pediátrica para un niño de dos meses, la resiliencia convoca a una transformación desde dentro hacia fuera. “Urge que las empresas tengan una mirada introspectiva permanente, con un conocimiento profundo sobre sus fortalezas y capacidades de reacción reales frente a los momentos adversos (…) Estamos viviendo tiempos altamente cambiantes, los nuevos paradigmas a veces corren delante de nosotros, y no nos dan respiro para reaccionar de la mejor forma”, dice Fernando Véliz.

La incertidumbre, las crisis y los miedos “transforman nuestras prácticas, desde un imaginario que atesora juicios sobre las cosas, más que referirse a realidades concretas. Resignificar estos conceptos desde perspectivas más proactivas, sin tanto resguardo y freno se hace relevante para, así, optar por un rediseño mayor dentro de nuestras organizaciones y para el futuro de éstas”, agrega Véliz.

Resiliencia organizacional y valores

Sergio Godoy aporta datos para que una organización pueda tomar herramientas desde las ciencias sociales: “Comunicacionalmente hablando, una habilidad cada vez más imprescindible es la capacidad de escuchar el entorno de stakeholders (grupos o personas interesadas o influidas por la actividad de una empresa) para anticiparse a situaciones riesgosas. Casi el 70% de las crisis corporativas muestran síntomas previos, pero los tomadores de decisión los ignoran. Eso puede interpretarse como un problema comunicacional”.

Luego, el doctor en comunicaciones y profesor de la Universidad Católica pone un ejemplo: un grupo de microbiólogos de la Universidad de Hong Kong publicó un artículo en 2007 advirtiendo de los peligros de este coronavirus; en septiembre pasado un informe de la OMS auguraba entre 50 y 80 millones de muertos y una caída de casi el 5% de la economía mundial por esta causa. “Comprender el entorno y apreciarlo de manera realista es, entonces, un asunto comunicacional en cierta manera. Los otros dos rasgos de la resiliencia, la fortaleza de los valores y la adaptabilidad, también requieren ser compartidas-comunicadas por las personas que componen las organizaciones”, plantea.

“La resiliencia organizacional está al servicio de un aprendizaje vivo y fundado en el cuidado organizacional”, plantea Fernando Véliz.

El desafío, entonces, parece ir más allá de lograr salir de esta crisis o de una situación puntual, sino en cambiar los modos de trabajo a futuro. “Hay investigaciones que indican que en América Latina solo el 7% de las empresas cumplen su planificación estratégica. También están las cifras que plantean que la calidad de la gestión en la región no supera el 30%; que la efectividad de los feedback de líderes es de un 25%; que el 85% de las personas renuncian a los malos liderazgos más que a sus empresas… y para qué hablar de las enfermedades mentales laborales y las licencias médicas, esas cifran actualmente están disparadas”, recalca Fernando Véliz. A su juicio, “resulta evidente que nuestras culturas organizacionales, el mundo del trabajo, están en una crisis de sentido y por lo general mantienen distinciones antiguas para desafíos nuevos. Es por esta razón que la resiliencia organizacional está al servicio de un aprendizaje vivo y fundado en el cuidado organizacional”, remata Fernando Véliz.

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