¿Cómo generar confianza en los equipos de trabajo?
Curso: Gestión del talento

Los equipos de alto desempeño se caracterizan por la confianza mutua que existe entre sus miembros. Además, un clima de confianza fomenta la cooperación y colaboración, lo que se traduce en satisfacción, compromiso con la empresa y mayor desempeño. Sin embargo, la confianza parece ser difícil de conseguir, sobre todo en el contexto actual, caracterizado por cambios laborales constantes y una creciente desconfianza hacia las empresas. Entonces, la pregunta que surge es: ¿cómo puedo lograr que mis colaboradores confíen en mí?

Cuando hablamos de confianza, nos referimos a la disposición de ser vulnerable a las acciones de otro, a ponernos en sus manos, basado en las expectativas positivas acerca de sus intenciones y comportamientos.

Factores que generan confianza

Existen factores individuales, tanto del jefe como del colaborador, que permiten que se establezcan lazos de confianza. También influyen aspectos como el origen cultural, la personalidad y las experiencias previas del colaborador, que marcan una propensión general a confiar. Por ejemplo, un trabajador que ha sufrido maltrato psicológico por parte de jefes anteriores, probablemente tendrá dificultades para confiar nuevamente.

Un factor que facilita el desarrollo de confianza es la similitud en variables como edad, género y experiencias pasadas. Además, los empleados tenderán a confiar más en su jefe cuando éste es percibido como competente y posee una alta reputación profesional.

Estos factores individuales tienen gran relevancia en el primer período de contacto. Sin embargo, a medida que se desarrolla la relación, adquieren mayor importancia los denominados factores relacionales, que dependen de las conductas del jefe con su colaborador.

Las investigaciones de los últimos 15 años muestran que hay seis comportamientos fundamentales que generan confianza:

1. La consistencia. Se refiere a que el comportamiento sea similar en el tiempo y en circunstancias comparables, sin ser rígido e inflexible. Por ejemplo, si cada vez que alguien ha tenido algún problema con un proyecto el jefe ha conversado las dificultades y lo ha ayudado, cuando un trabajador esté complicado, acudirá a su jefe para pedirle consejo esperando que actúe de la misma manera.

2. La integridad. Tiene que ver con la existencia de cierta coherencia entre los valores, la palabra y las acciones del jefe, lo que está ligado a que éste posea determinados principios. El colaborador espera que su jefe diga la verdad, que cumpla sus promesas y que sea honesto. Cuando un jefe toma una decisión errónea, si es íntegro, reconocerá su error y no lo adjudicará a sus colaboradores.

3. La comunicación. No sólo se refiere a que el jefe informe, sino también a que los colaboradores tengan espacios para comunicar inquietudes y sugerencias, las cuales deben ser consideradas. Un jefe que comenta a sus trabajadores que harán una nueva contratación y les pide participar en la definición del perfil, fomenta la confianza.

4. La lealtad. Implica que, cuando se presenten problemas, el jefe defienda a sus colaboradores. Por ejemplo, cuando un empleado comete un error con la intención de realizar un buen trabajo, el jefe que busca generar confianza debe defenderlo. Para ello, debe conocer a fondo la raíz del problema y no asumir que el colaborador no es capaz o no se compromete.

5. La delegación. Implica involucrar a los trabajadores en la toma de decisiones y darles autonomía, siempre que esto sea posible. Por ejemplo, si una unidad se gana un nuevo proyecto, el jefe puede generar objetivos y permitir a sus colaboradores definir la forma de llevarlos a cabo.

6. La consideración. Se refiere a mostrar respeto e interés por los problemas de su equipo. De esta forma, un jefe puede ajustar la carga de trabajo de un colaborador si éste atraviesa por problemas personales.

El investigador Pablo Cardona sugiere que, si se consideran los dos tipos de factores en forma conjunta (individuales y relacionales), se puede generar una matriz de confianza (ver infografía). Si el jefe es competente, pero incumple con los comportamientos sugeridos, el colaborador lo respetará por su trabajo, pero no confiará en él. Si tiene comportamientos positivos hacia él, pero es incompetente, lo respetará como persona, pero no confiará en él como profesional. En el caso de que un jefe sea incompetente y además no se comporte bien con su equipo, existirá desconfianza, lo que llevará a cuidarse y protegerse de la otra persona.

Se alcanza un alto grado de confianza cuando el jefe es competente y además íntegro, consistente, considerado, delega cuando corresponde y favorece la comunicación.

Para una relación efectiva entre jefe y colaborador es clave la autoridad informal. ¿Cómo conseguir este tipo de influencia?

El nivel de confianza puede determinar el tipo de influencia que puede llegar a ejercer el jefe sobre las personas que tiene a su cargo, y existen dos formas de influir en las personas que trabajan diariamente con nosotros.

La primera es la autoridad formal, que se refiere a aquella basada en la posición que se ocupa dentro de una organización. Es la autoridad que proporciona la empresa, que viene dada por el cargo y que no depende de la persona que lo ocupa. Su rol es fundamental, pues a partir de ella el directivo debe ser capaz de exigir y asegurar el cumplimiento mínimo de las labores que corresponden a su puesto de trabajo. Es decir, aquello que tiene que ver con el acuerdo contractual, como por ejemplo, llegar a tiempo.

Para que el empleado cumpla con estos aspectos, se espera que el jefe ejerza cierto grado de autoridad formal a través de controles y que imponga las sanciones correspondientes en caso de incumplimiento. Pero, ¿basta con que nuestros colaboradores cumplan el mínimo que el contrato les exige? ¿Cómo hacemos para lograr un esfuerzo y compromiso mayor? Aquí es donde la autoridad informal cobra relevancia.

La autoridad informal es la capacidad de influir sobre otro que proviene de la libre aceptación de esa influencia por parte de esa persona. En este caso, la autoridad no la da el puesto, sino que son los mismos colaboradores los que legitiman a una persona para ejercer esa influencia sobre ellos. Entonces, ¿cómo conseguir este tipo de influencia? Pues bien, la base de la autoridad informal está en la confianza del colaborador, ya que es subjetiva y relacional, y depende de la persona y del tipo de relación que establezca con otros.

No olvide que antes de poder acceder a la autoridad informal se requiere hacer un uso correcto de la formal. Un mal uso de ésta puede llevar a perder la confianza y la autoridad informal ganada. Y una vez perdida, es muy difícil recuperarla, perdiendo además la posibilidad de obtener un esfuerzo superior al mínimo.