"Consolidarse en Brasil, Perú, Colombia y Argentina, para transformarse en un proveedor de la minería líder en la región son los objetivos de corto plazo de Enaex, filial de Sigdo Koppers. Así lo resume su gerente general, Juan Andrés Errázuriz (45), quien lleva cuatro años en el cargo. Agrega que el desafío de largo plazo es convertirse en empresa global: "Si Chile es líder en minería, también tiene que serlo en tecnologías y servicios para la minería". Esa convicción es el punto de partida en su estrategia de negocios. "El país produce un tercio de cobre del mundo y los proveedores tenemos que estar a la altura, ser capaces de desarrollar tecnología", enfatiza Errázuriz, quien esta semana recibió el Premio PwC Innovación 2013.

Su diagnóstico es que en los años del superciclo de precios el paradigma en la minería era producir el máximo posible, sin preocuparse de la eficiencia, pero la realidad cambió: "Hace dos años empezamos a prepararnos para el nuevo escenario en que la productividad pasaría a ser lo más relevante. Este premio es un reconocimiento a que empezamos a trabajar en productos y soluciones con mayor valor agregado para hacer más eficiente la minería".

¿Cómo abordan la innovación?

Generamos las bases para innovar por la vía de entender la realidad de nuestros clientes, su negocio y sus problemas. Junto con eso desarrollamos una cultura para la generación de ideas, dando espacio a los trabajadores. Identificamos tres ámbitos de acción: sustentabilidad, las mineras tienen que ser capaces de relacionarse bien con sus comunidades; productividad de costos, requieren manejar mejor sus costos de mano de obra, energía, agua; y mejorar la eficiencia para combatir la menor ley.

¿Y qué soluciones ofrecen?

En sustentabilidad apuntamos primero a reducir nuestras emisiones de gases equivalentes a CO2, con inversiones que nos permitieron bajarlas en 30%. En lo que respecta a minas cercanas a poblaciones hemos hecho mediciones para controlar ruidos y vibraciones.

En productividad de costo en mano de obra desarrollamos el Milodón (camión-fábrica de explosivos in situ de mayor capacidad a nivel mundial que la firma incorporó en las tronaduras). Adaptamos tecnología existente para hacerla 30% más eficiente, más grande y más segura, lo que permite a las compañías tener 30% menos de gente en la mina.

La energía no es muy incidente en nuestra estructura de costos -debe pesar 3% a 4%-, pero afecta la competitividad y por eso pasamos de 30% a 50% de autogeneración. El desafío en esa área es más bien ayudar a que los clientes consuman menos energía en sus procesos de chancado y molienda; para esto desarrollamos explosivos más potentes que permiten fragmentar la roca en trozos de menor granulometría.

Respecto de la menor ley, contribuimos a hacer más eficiente la explotación de minas más antiguas a través del control de taludes. Se trata de que el escalonado sea lo más vertical posible, lo que ahorra combustible y tiempo al remover menos estéril para la misma ley de mineral. En cinco años puede generar un ahorro a valor presente de US$ 100 millones.

¿Cuánto reporta cada área de negocios en los ingresos?

La venta de insumos (nitrato de amonio) a terceros es 50% del negocio y el otro 50% lleva integrado el servicio, lo que debiera ir subiendo.

¿Cómo va el cumplimiento de los proyectos este año?

En línea con lo planeado. No teníamos inversiones grandes. Estamos recién empezando un proyecto importante: la nueva planta de nitrato en Mejillones, que producirá 350.000 toneladas e implicará US$ 350 millones en tres años. Estamos en el estudio de impacto ambiental, que exige bastante trabajo, pero no mucha inversión. El plan es empezar a construir el próximo año.

En altos explosivos estamos haciendo inversiones menores en Mejillones, poniendo en marcha una planta de emulsiones del orden de 10.000 toneladas, donde invertimos US$ 4 millones. En Calama hicimos varias inversiones por otros US$ 4 millones para mejorar capacidad productiva.

¿En qué pie está el proyecto en Perú?

Queríamos hacer un complejo integral con dos plantas, una de nitratos (equivalente a la de Mejillones) y otra de amoníaco, que aportará la materia prima para las de nitratos de Mejillones y Perú, pero requiere gas y no hemos obtenido suministro garantizado a buen precio. Por eso decidimos hacer la de Chile primero y desfasar el proyecto de Perú. Tenemos la aprobación ambiental y la ingeniería lista, pero los dueños de los pozos gasíferos están estudiando reservas y hasta que no estén garantizadas no hay suministro a firme.

¿Es un proyecto sin fecha?

Efectivamente, no tenemos fecha. Pero en Perú suministramos como 30% del nitrato que requiere el mercado. Tenemos una alianza comercial con los Brescia y somos socios con ellos en Brasil, donde nos adjudicamos el suministro de una mina de hierro de Vale.

¿Y cómo ha andado ese mercado?

Nos compramos una fábrica de explosivos finales en Curitiba, con 40% del mercado brasileño. Comercialmente ha andado bien, aunque el primer año estuvo bajo nuestra expectativa por temas de productividad y reajuste de tarifas.

¿Y en Argentina?

Ahí tenemos una planta de anfo y estamos construyendo una planta de emulsión que terminaremos en diciembre -US$ 2 millones a US$ 3 millones-, que va según lo planificado.

En Colombia, invertimos en una planta de emulsiones encartuchadas para Indumil, que está operativa desde fines del año pasado.

¿Les afecta la paralización de proyectos mineros?

Como estamos en la parte operativa de las minas, a corto plazo la demanda de explosivos no se ve afectada. A largo plazo sí; estimamos entre 1% a 2% de menor tasa de crecimiento. De una cartera de proyectos por US$ 100.000 millones están vigentes US$ 60.000 millones, lo que implica una baja en la tasa de crecimiento, pero igual da un crecimiento importante de mercado. No hay que dramatizar la situación.