Aunque en sus 14 años en la gerencia general de CCU ha jugado un rol protagónico en la transformación de esta empresa del grupo Luksic -que pasó de una capitalización bursátil de US$ 1.200 millones en 1998 a US$ 4.800 millones-, a Patricio Jottar no le gusta hablar de hitos a la hora de explicar el salto del período: "El valor en la gestión de una empresa está en crear una dinámica orgánica virtuosa. Los hitos son sólo consecuencia natural de esto".

¿Por cuánto tiempo más se proyecta en este cargo?

La política de retiro para gerentes en CCU es a los 60 años. Tengo 50 y de aquí a allá pueden pasar muchas cosas. La última palabra no la tengo yo, sino los accionistas, pero estoy encantado de seguir aquí hasta los 60.

Hace unos meses se rumoreó que se iba a la CSAV...

Siempre hay rumores. Me siento muy a gusto, aunque por sobre todo soy muy leal al grupo de accionistas, por tanto, también estaré dispuesto a asumir otra responsabilidad dentro del grupo si me invitan. Por ahora me proyecto aquí.

¿Y cómo visualiza a la compañía en una década más?

Tenemos un plan estratégico que hemos hecho público y pusimos por escrito cuánto nos gustaría ganar a 2020, pero eso no se divulga. Cualitativamente, queremos estar en más países de la región con multicategoría (cervezas, gaseosas, vinos, licores y productos listos para consumir). Hoy estamos operando con producción en Chile, Argentina y Uruguay, y dando los primeros pasos en distribución en Paraguay. Hay países grandes en los que nos gustaría estar y diversificarnos.

Nuestra historia es crecer orgánica e inorgánicamente. En 1990, el 90% de nuestro Ebitda provenía de cervezas en Chile; hoy representan 44%, y eso que este negocio ha crecido fuerte. Esto obedece a que hemos crecido en otras categorías y mercados. Estamos en tres países y operamos, además, vinos, snacks, licores, jugos de frutas y aguas.

¿Caminan a convertirse en un holding de alimentos?

Nuestro negocio principal son los bebestibles. Nos abrimos a los productos listos para comer con la operación de Calaf, compramos Natur, Bortolaso e hicimos un joint venture en Nutrabien, con lo que tenemos 5% del mercado de snacks, que es poco, y aspiramos a 20% en 2020. Partimos con 3.000 toneladas y vamos en unas 12.000.

Queremos poner más fichas en alimentos, pero desde una base fundamental de bebidas, que son nuestra prioridad para los próximos años. Si hay oportunidades, nos gustaría tomarlas. Donde aún no estamos, como lácteos, es porque no hemos encontrado una forma interesante de hacerlo, pero esperamos concretar.

¿En qué está el due diligence para adquirir 51% de Manantial?

No puedo informar nada de eso.

¿Qué potencial le ven al negocio?

Primero, compite con el agua de la llave y los sistemas de filtración, y si bien no hay cifras definitivas de cuánta agua consumen las personas, se estima que bordea los 400 litros. Por otra parte, el reparto de botellones de agua a hogares y oficinas opera de forma diferente a nuestro negocio tradicional, lo que abre nuevas oportunidades de distribución.

¿Cómo ha sido el aterrizaje en Uruguay con Milotur?

Acabamos de entrar hace dos meses y estamos tomando el control operativo de la compañía para crecer en multicategoría. Tenemos un presupuesto para el próximo año y un plan de largo plazo. Las cifras no las puedo revelar.

¿Está en los planes ingresar a un cuarto mercado en 2013?

Nos gustaría.

¿Por qué no han entrado a Perú y Colombia?

Ingresar a un nuevo mercado requiere que se presenten oportunidades rentables y, en general, las categorías de bebestibles son bastante maduras, con players muy consolidados. Espacios disponibles para entrar con masa crítica no hay muchos, aunque existen.

¿De cuánta caja disponen para invertir?

Más que caja, tenemos un nivel de endeudamiento muy bajo. La deuda financiera neta promedio año está en torno a 0,5 veces Ebitda: unos US$ 50 millones de US$ 500 millones. Podríamos llegar a cinco veces Ebitda, pero sería muy alto para nuestros estándares. Esto, más la generación de caja, nos permite financiar una adquisición en la medida que se presente.

¿En qué segmento ven mayores presiones competitivas?

En todos, lo que promueve el consumo per cápita. Con menos competencia, las participaciones de mercado son más estables, pero los consumos per cápita se achatan. El consumo per cápita del país en nuestros bebestibles en 2001 era de 157 litros y en 2011 había subido a 244. Para este año proyectamos 260 litros y 324 litros en 2020.

En cervezas la pelea se ve dura y han bajado su participación...

Sí, hemos perdido un poco de ese mercado. Hace una década teníamos 89% y en 2011 cerramos con poco más de 80%. Esto tiene que ver con que es un sector tremendamente competitivo: hay alrededor de 100 cervecerías artesanales, 70 marcas importadas y las compañías más grandes del mundo están compitiendo acá, lo que hace difícil sostener participaciones muy altas.

En cambio, hemos subido nuestra participación en forma significativa en la última década en otros rubros: en pisco, de cero a más de 50%; en vino teníamos entre 12% a 13% del mercado doméstico y hoy tenemos 27%; en néctares pasamos de 12% a entre 35% y 38%. En conjunto hemos ganado market share en la industria total de bebestibles en esta década.

¿Al cierre de este año bajarán de 80% en cervezas?

Hay que tener en cuenta que perdimos nueve puntos, pero en 12 años y con toda la competencia del mundo. La mayoría de los actores del segmento ya se hizo su espacio y no necesariamente seguirán creciendo.

¿Están haciendo más mella las artesanales o las extranjeras?

Todas, porque son buenas marcas.

¿Proyectan sumar licencias?

Del volumen total de CCU, 74% corresponde a marcas propias y 26% a licencias. CCU es fundamentalmente una compañía dueña de sus marcas. No obstante, operamos licencias porque existen marcas internacionales necesarias en un portafolio competitivo. Tenemos licencias en casi todas nuestras categorías y es previsible que, en la medida que el mundo se siga haciendo más global, el porcentaje de marcas bajo licencia crezca, pero seguiremos siendo fundamentalmente una compañía de marcas propias.

¿Cuánto es Pepsi en bebidas?

Pepsi, con su línea completa -Seven Up, Lipton Ice Tea, Gatorade y Adrenalin Rush-, es 15% de los volúmenes del total sin alcohol.

¿En Chile definitivamente Pepsi no le hace pelea a Coca-Cola?

En el mundo, la guerra de las colas está bastante superada porque están siendo amenazadas por el resto de las categorías. La competencia más fuerte se da en las emergentes.

Pero Pepsi ha tenido buenos resultados, está en 5% de las gaseosas totales, cuando hace tres a cuatro años rondaba el 3%. No la descuidamos.

Pepsi tiene marcas líderes como Gatorade, la deportiva número uno, por encima de Powerade, de Coca-Cola.

¿Ya no compiten tanto por precio?

En productos sin alcohol se compite más por innovación y desarrollo de categorías saludables que por precio. Entre otras cosas, porque las bebidas en Chile son muy baratas.

¿Cómo les afecta la consolidación de las embotelladoras Coca-Cola?

Hoy, la competencia se da con más fuerza en la capacidad de desarrollar el resto de las categorías, y la fusión de Andina y Polar no debiera producir ningún cambio. Supongo que van a conseguir algunos ahorros de costos y eficiencias, que podrán traducir en mayor competencia, lo que es bueno.

¿Pepsi aporta inversión? Coca-Cola anunció un millonario plan.

Por supuesto. El gasto en marketing se comparte.

¿Ser licenciatarios de Pepsi incide en la expansión internacional?

Podrían estar abiertas las puertas para hacer cosas en otros países.

¿Cuál es la estrategia en San Pedro?

En el mercado doméstico, con la corrección a Nielsen, estamos en 27%. Concha y Toro y Santa Rita tienen 28% a 30% y hace 10 años eran el doble que nosotros. En exportación estamos en 12% a 13%, con el foco en calidad y precio. Hemos subido los precios en dólares cerca de 25% y este año ya tenemos 24 vinos con puntaje sobre 90 en lascuatro revistas más importantes del mundo.