“Vamos a volar, por el amor de Dios”. La estrategia del jefe de American Airlines

Los líderes de las aerolíneas tienen dos opciones hoy, ninguna de las cuales es buena: gastar poco dinero en efectivo para volver al aire a pesar de los peligros para la salud del Covid-19 o agacharse y arriesgarse a perder más tarde la participación de mercado.

Doug Parker, director ejecutivo de American Airlines, decidió volver todo este verano. “Vamos a volar, por el amor de Dios”, dijo en una entrevista reciente. “Si no funciona, lo retiraremos”.

De junio a julio, American agregó el equivalente de una aerolínea completa a su horario, tantos vuelos como JetBlue Airways vuela en un día típico. American ha recuperado aproximadamente la mitad de los 410 aviones que estacionó esta primavera, cuando la demanda de viajes se desplomó. Esta semana, ofrece más del doble de asientos que United Airlines y casi 50% más que Delta Air Lines, según el proveedor de datos OAG. El Aeropuerto Internacional de Dallas-Fort Worth se adelantó a los aeropuertos de Atlanta, Chicago y Chengdu, China, para convertirse en el más activo del mundo.

Parker, quien se convirtió en CEO de America West Airlines 10 días antes del 11 de septiembre de 2001 y evitó la quiebra con préstamos garantizados por el gobierno, dijo que reconocía que las aerolíneas necesitarían ayuda financiera para evitar una catástrofe durante la pandemia de Covid-19. Debido a su mayor deuda, American había mantenido más efectivo disponible que otras aerolíneas, pero necesitaba aún más.

Los ejecutivos de las aerolíneas acamparon en Washington durante semanas. Parker señaló que abandonó las reuniones con los CEO para hacer súplicas personales a personas como el jefe de Bank of America, Brian Moynihan; el jefe de Citigroup, Michael Corbat, y el presidente de Goldman Sachs Group, John Waldron, tratando de obtener una línea de crédito de mil millones de dólares.

Después de pasar años tratando de mejorar las relaciones de la aerolínea con los trabajadores de primera línea, Parker dijo que es reacio a recurrir a despidos masivos. Parker apeló a Sara Nelson, directora de un poderoso sindicato de azafatas, a medida que surgieron divisiones entre las compañías y los sindicatos sobre las condiciones de los US$25.000 millones en subsidios federales directos que ambos querían para pagar a los trabajadores. Se apresuró a la sede de Airlines for America, una asociación comercial, para reunirse con los ejecutivos de las aerolíneas. El grupo definió un marco para mantener un frente unido.

“Nos puso en la misma página”, dijo Brad Tilden, CEO de Alaska Air, sobre Parker. La Sra. Nelson dijo: “Doug era el único CEO de la aerolínea que había pasado por algo como esto antes”.

Las aerolíneas obtuvieron su ayuda. Pero en abril, los volúmenes de pasajeros aéreos de EEUU cayeron 96% respecto al año anterior. Parker recibía informes diarios de saldo de efectivo.

Creía que los estadounidenses deberían evitar los recortes que debilitaban la moral y la dejaban más débil. “No quería detener nada”, dijo. American finalmente recortó US$14.500 millones en gastos este año, incluida la interrupción del trabajo en el centro, parcialmente terminado fuera de las ventanas donde se sientan los altos ejecutivos.

Mientras tanto, el precio de los swaps de incumplimiento crediticio de los bonos estadounidenses, una forma de seguro contra incumplimiento, aumentó bruscamente de marzo a mediados de mayo, lo que refleja los temores de quiebra de Wall Street.

Con los bajos precios del combustible y el gobierno pagando la mayor parte de la factura laboral a través de las subvenciones, los aviones no necesitaban estar tan llenos para hacer que volar fuera más atractivo que los aviones de estacionamiento. Podría valer la pena operar vuelos con un 20% de su capacidad, al menos temporalmente.

“Puede reunir muchos pequeños bolsillos de demanda y de repente llenar un 737 con él”, dijo Vasu Raja, director de ingresos de American y uno de los arquitectos de la estrategia, que estuvo en la reunión. Antes de la pandemia, American había estado tratando de construir más conexiones con sus centros. “Esa sigue siendo nuestra mejor mano para jugar”, sostuvo.

En 10 minutos, dijo Parker, fue vendido: “Era completamente contrario a lo que otros decían en ese momento, pero sonaba muy inteligente”.

La puesta a tierra del 737 MAX desde marzo de 2019 sirvió como una carrera en seco, indicó Raja, ayudando a American a manejar grandes cambios en los marcos de tiempo condensados que habrían sido “absurdos” hace unos años. Los ejecutivos creían que era un riesgo calculado con pocas desventajas. “Es como si el mayor costo fuera solo esperar”, señaló.

La mayoría de los ejecutivos de las aerolíneas esperan otro cálculo este otoño cuando los viajes de vacaciones disminuyan. No esperan que los clientes corporativos vuelvan en grandes cantidades.

American tiene suficiente efectivo para sobrevivir a la crisis de la demanda, dijo. Una vez que llegue su próximo préstamo gubernamental, American tendrá un cofre de guerra de US$15.000 millones y su tasa de quema de efectivo al final de junio fue de US$35 millones por día frente a los US$100 millones de abril.

“Necesitamos tener un entorno que fomente la creatividad ... Nunca ha habido una situación como esta”, dijo Parker.

“Lo que sé es esto: desearíamos haber puesto más vuelos en julio”.