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Actualizado el 10/09/2017
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Nicolás Ibáñez: “Tenemos que generar uno o dos D&S de aquí a los próximos diez años”

Autor: José Tomás Santa María

Desde la comuna de Purranque, donde acaba de concretar su ingreso a la propiedad de la lechera Manuka, Nicolás Ibáñez repasa los desafíos para esta industria. “En lo inmediato debiera duplicarse en tamaño”, señala el empresario, más activo que nunca en sus diversas áreas de negocios, donde destacan Papa John’s y el 19% que tiene en el banco británico Hamden&Co. También revela cómo funciona el endowment con que financia sus fundaciones.

Nicolás Ibáñez: “Tenemos que generar uno o dos D&S de aquí a los próximos diez años”

No es fácil seguirle el paso a Nicolás Ibáñez Scott. Ya han transcurrido nueve años desde que vendió el control del holding D&S (Lider, Ekono y ACuenta) al gigante Walmart, pero su vida continúa igual de intensa que cuando en los años 90 ocupaba la gerencia general de la supermercadista y era reconocido por tener una cama en su propia oficina.

“Tengo 61 años de edad, estoy lleno de energía, de ideas, rodeado de gente muy buena. Hay mucho que hacer en Chile y fuera del país”, cuenta en su casa en el Tronador, fundo en la comuna de Purranque, donde cuenta con una lechería con 2.500 vacas y un haras. Es cerca de la medianoche del martes pasado, y unos minutos antes había estado celebrando con sus nuevos socios, los neozelandeses controladores de Manuka, una de las principales lecherías del país (dueños de la ex Hacienda de Rupanco), donde a través de un aporte de US$ 25 millones Ibáñez tomó el 10% de la propiedad. En el día ni siquiera tuvo tiempo para almorzar, mientras analizaba los últimos detalles del cierre del deal que finalmente firmó en el entretiempo del partido Chile-Bolivia.

El miércoles volvió a Santiago para participar del lanzamiento del libro Diálogo de Conversos 2, de Roberto Ampuero y Mauricio Rojas; habló telefónicamente con un importante ejecutivo internacional de Papa John’s, pizzería que representa en Chile, España y Portugal; y luego se dirigió a Aviasur -hangar para vuelos particulares y corporativos donde también es accionista junto a la familia Matetic-, desde donde tomó un avión y volvió al sur. El jueves y viernes estuvo en Valdivia, pero enfocado en el área filantrópica, específicamente en el tema del adulto mayor, donde su familia tiene la fundación Oportunidad Mayor. Así de intenso todo.

En 2009 usted deja el control de D&S. Nueve años después ¿está satisfecho con su desarrollo empresarial post-Lider?

Ha sido un tremendo desafío. Pero difícil. Y es exactamente lo que yo esperaba de esta etapa. Salimos del negocio de los supermercados en un momento en que para nosotros todavía existía la posibilidad para reinventarnos. Estamos en ese proceso de reinventarnos, como empresarios, como inversionistas, como catalizadores de procesos de creación de valor. Creo que ha sido duro, pero fascinante.

¿Aún no termina ese proceso?

Claramente no ha terminado.

Su apuesta por Manuka

Once años atrás Nicolás Ibáñez montó su empresa El Tronador, en la Región de Los Lagos, donde con 2.500 vacas produce 20 millones de litros de leche al año. Por esos mismos años se instaló cerca suyo Manuka, firma propiedad de diversas familias de Nueva Zelanda, que hoy tiene 30 mil vacas, produce unos 150 millones de litros de leche, siendo hoy el principal productor individual de leche en el país, seguido por Ancali de Carlos Heller que según estimaciones de la industria produce entre 40 y 60 millones de litros. “Hace once años me acerqué a ellos para decirles, ‘bienvenidos a Chile, si necesitan ayuda estamos a su disposición’. Y seguí muy de cerca el proyecto de Manuka acá”, cuenta respecto de sus nuevos socios.

El mundo de la leche y el sur de Chile le apasiona. Cree que la industria lechera puede transformarse perfectamente en lo que es hoy la vitivinicultura en nuestro país, y así, junto a la salmonicultura, la forestal y la ganadería, ser un motor para la región.

Existe la impresión de que el negocio lechero es malo, que los productores viven quejándose y pidiendo protección del Estado. ¿Es así?

Es un pésimo negocio si es que uno basa su estrategia en echarle la culpa al empedrado. Es un muy buen negocio si uno se concentra en desarrollar un modelo de gestión de alta eficiencia y de alta productividad. Esto es válido para cualquier industria. Yo trabajé gran parte de mi vida en una industria que era calificada como pobre, de bajos márgenes, muy competitiva, de bajas barreras de entrada y, sin embargo, la industria del comercio al detalle en alimentos es floreciente para quienes se concentran en desarrollar modelos virtuosos. Lo mismo es válido para esta industria, que tiene una imagen de ser compleja, sometida a los vaivenes de los precios. No hay industrias buenas o malas, hay empresas más eficientes y menos eficientes. Dentro de esta industria hay una tremenda dispersión entre operadores exitosos, y otros que van de tumbo en tumbo. Nosotros llevamos varios años operando en esta industria y cada año hemos ido superando nuestras metas. Estamos muy optimistas.

Para Ibáñez, Chile tiene mucho que aprender del país de origen de sus nuevos socios. “Nueva Zelanda ha desarrollado un modelo que le ha permitido a gente muy sencilla, muy básica, desarrollar un proyecto de vida en sociedad, virtuoso. Ese es el modelo al que tenemos que aspirar”, sostiene. Como muestra, algunos datos: Nueva Zelanda tiene 4,5 millones de habitantes y produce más de 18 mil millones de litros de leche, de la cual exporta aproximadamente el 95%; Chile, con 17 millones de habitantes, produce 2 mil millones de litros y tiene que importar para satisfacer todo el consumo local. El sur de Chile, además, por su suelo volcánico, tiene mucho mejores condiciones para desarrollar la producción tipo pastoreo, la más rentable en el modelo de producción de leche. “En lo inmediato esta industria debiera duplicarse en tamaño. Es una industria con mucho potencial donde ha faltado el empuje, la audacia. Nosotros, junto a otros, vamos a hacer el aporte que falta. Y la plataforma apropiada es a través de Manuka. Chile gracias a los tratados de libre comercio es un país muy abierto y podemos colocar nuestros productos en otros países a condiciones muy favorables”.

¿Cuál es el plan en Manuka?

En lo inmediato es perfeccionar todo lo que se ha hecho en los últimos once años, fortalecer la organización y el desarrollo de talentos. Manuka tiene un tremendo proyecto de crecimiento, la idea es duplicarse en tamaño.

¿De aquí al 2022 han dicho?

Ese es el plan inicial. Creo que puede demorarse algo más que eso. Esa es una tremenda responsabilidad para el equipo de administración. Y el hecho de tener un socio local debiera facilitar ese proceso. Pero en segundo lugar, el desafío es actuar como un agente de cambio en la industria, de tal manera de que podamos colaborar en crear un modelo más virtuoso de producción, procesamiento, distribución y comercialización de nuestros productos. Siguiendo el ejemplo de Fonterra o Colún, podemos agregar más valor.

¿Su idea es algún día fusionar el Tronador y Manuka?

Todas las opciones hoy están sobre la mesa. Somos vecinos. Lo que sí hoy es parte de la visión de futuro es generar espacios para la asociatividad, para compartir recursos, combinar esfuerzos, y por ejemplo, comprar en común, vender en común, y así desarrollar un movimiento cooperativo similar al de Colún, de Fonterra. Hemos participado activamente de Campos Australes, iniciativa que se está posicionando como una nueva cooperativa. Esa es una opción y pueden existir otras. Pero en este minuto Manuka es una empresa y Lácteos Tronador es otra empresa, y cada una se va a seguir desarrollando en forma independiente.

¿Hubo que consultar en la Fiscalía Nacional Económica, porque Manuka es un competidor de Tronador?

Lo estudiamos en detalle y no era el caso, porque evidentemente Lácteos Tronador no es tan importante y Manuka tampoco es tan importante aún. Sigue siendo una industria muy fragmentada.

¿Apuesta también porque exista integración vertical, en el sentido de que además de productores sean procesadores, como lo hace Colún?

Eso es parte del proyecto futuro. Nosotros vemos que hay oportunidades para una integración horizontal, es decir, juntando productores, y una integración vertical hacia adelante, lo que significa fabricar productos para el consumo final, como queso, mantequilla.

Su vida post-Lider

El año 2009 los hermanos Felipe y Nicolás Ibáñez Scott eran dueños del 63% de D&S, propietaria de la marca Lider, la principal cadena de supermercados del país. A comienzos de ese año llegaron a un acuerdo con la norteamericana Walmart, que compró buena parte de su participación. Los hermanos se mantuvieron como accionistas hasta el 2013, cuando vendieron su último 25% y salieron definitivamente de la propiedad de la cadena que formó su padre, Manuel Ibáñez Ojeda, y que en un comienzo se llamó Almac. En total, con la venta de toda su participación los dos hermanos recaudaron en torno a US$ 2.500 millones, unos  US$ 1.250 millones cada uno.

Hoy sus negocios están concentrados en Drake Enterprises, de la cual dependen tres plataformas. Una de ellas es Drep (Drake Real Estate Partners), donde trabaja su hijo Nicolás, y que está dedicada al desarrollo de la actividad inmobiliaria en Estados Unidos.

La segunda plataforma es la más importante en cuanto a su capital. “Se llama Drake Capital, que es un fondo de fondos con énfasis en private equity y venture capital”, explica.

Y la tercera área es la que desarrolla las inversiones directas, enfocadas en aquellas donde puedan tener influencia en la administración. De aquí depende el 10% que adquirieron en Manuka; el 18% que tomaron en Santiago Medical, su primera inversión en el área salud, que concretó este año; el 50% de Aviasur, donde son socios con la familia Matetic, empresa que busca atender las necesidades que surgen de la operación de aeronaves en el sector privado y corporativo.

En el negocio inmobiliario participa en Indesa, donde comparte propiedad junto a su hermano Felipe.

También tiene el 50% de Colgram, dueña de Colloky, Opaline, Zolkan y Dimensión Azul.

Pero es con la representación de Papa John’s con la que ha estado más activo: ya tiene 58 locales en Chile, 29 en España y este mes abre el primero en Barcelona.

A través de sus inversiones directas también cuenta con inversiones internacionales, como el 19% que posee en el banco británico Hamden&Co. “Es un banco escocés que se creó hace unos cinco años y nosotros entramos hace un año, más o menos. Atiende a personas naturales. Tiene un componente de servicios muy personalizado y muy tecnológico. Es muy moderno. Es de nicho. Es un banco desafiante de la industria, y eso es lo que más me interesa”.

Han estado activos en diversas áreas, ¿qué nuevo están buscando?

Estamos activos. Hay algunas cosas que estamos viendo. Pero diría que cada una de esas actividades tiene un plan de crecimiento, importante. Estamos comprometidos con Chile, pensamos que en el largo plazo, es un país donde hay una expectativa razonable para desarrollar proyectos de inversión de alto valor para el país. La situación actual de Chile es más bien puntual, vamos a salir de esto.

¿Le interesa volver al retail en grande?

Yo diría que hay cosas que pueden convertirse en un potencial D&S. Papa Johns, el mundo de los restaurantes, de la comida rápida, tenemos una pata en Chile y una importante en Europa, que está recién partiendo, y pueden haber otros mercados en la región que estamos estudiando.

¿Y la idea es quedarse sólo con Papa John’s o sumar otras marcas de comida rápida?

Probablemente, sí. Pero por el momento estamos focalizados en Papa John’s donde todavía hay mucho que hacer. En España y en Chile, y en otros mercados que estamos estudiando.

¿Pero es difícil imaginarlo como un nuevo D&S?

D&S también partió de cero. Obviamente que Chile no da para eso, pero hay que buscar combinaciones interesantes en otros países, con otros operadores. Tenemos que generar uno o dos D&S de aquí a los próximos diez años. Una billion dólar company.

¿Y volver a los supermercados?

Prefiero crear un D&S en otras industrias.

Un endowment social

Pero el modelo de inversión de Ibáñez tiene una particularidad. Drake Enterprises es administrado a través de un endowment, con sede en Estados Unidos, y que tiene por objetivo financiar las distintas fundaciones que junto a su hija Carolina -a cargo del área filantrópica-, han ido formando. El modelo sigue como ejemplo al endowment de la Universidad de Yale -“que es uno de los más rigurosos”, dice Ibáñez-, y para desarrollarlo se asesoraron con la Cambridge Associates.

Nicolás Ibáñez forma parte del directorio de Drake Enterprises, pero no del endowment, que tiene su propio directorio, y que vigila que las inversiones realizadas se ajusten al mandato. “Las tres plataformas tiene una estrategia propia, pero que combinadas forman el endowment”, cuenta empresario, y agrega: “Drake es una entidad con fines filantrópicos”.

¿Cómo funciona esto?

Las utilidades que genera van a un holding que los distribuye a entidades filantrópicas, o para reinvertir. Esto no es nada nuevo, he copiado la fórmula que existe en muchas partes del mundo, este patrimonio fue entregado a este endowment, y hay un directorio que se encarga de eso. Y las inversiones que realiza esta plataforma filantrópica tienen como fin generar rentabilidades en el largo plazo, para en última instancia financiar empresas sociales, así estamos estructurados.

¿Y hoy cuáles son esas empresas sociales?

Estamos en el ámbito del adulto mayor, con la fundación llamada Oportunidad Mayor. Estamos en el área de la sustentabilidad, donde desarrollamos proyectos de recuperación de tierras degradadas, siguiendo el modelo de Douglas Tompkins. Estamos en el ámbito educacional y formativo de jóvenes, y ahí tenemos una diversidad de iniciativas que van desde Santiago Wanderers, que no lo concebimos desde el punto de vista de una sociedad anónima deportiva sino como una fundación, hasta escuelas de vela. Y también participamos en actividades educacionales, como la Fundación Adolfo Ibáñez, vinculada a la Universidad Adolfo Ibáñez. Aquí también está, por ejemplo, la Fundación para el Progreso. En fin, una diversidad de actividades que tienen una finalidad benéfica.

¿Y sus hijos no heredarán el endowment?

Nada. Ni un peso. No hay herederos. Eso respecto del patrimonio de Drake, porque obviamente yo tengo mis propios recursos para vivir, que no están en el endowment.

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