Aunque las empresas han invertido mucho en programas para promover a las mujeres líderes, el número de mujeres en puestos ejecutivos no ha cambiado significativamente en la última década. En Chile, por ejemplo, la cifra de mujeres en altos directorios alcanza solo a un 14%. Incluso si las mujeres están bien representadas como gerentes intermedias, su número disminuye cuando se da el salto a ejecutivos de nivel de vicepresidente. Surge entonces la pregunta: ¿Por qué las mujeres no ascienden a puestos ejecutivos?

Según un artículo publicado en Harvard Business Review, una razón es la retroalimentación que reciben hombres y mujeres a lo largo del camino. “Nuestra investigación muestra que las mujeres tienen sistemáticamente menos probabilidades de recibir retroalimentación específica relacionada con los resultados, tanto cuando reciben elogios como cuando la retroalimentación es de desarrollo. En otras palabras, a los hombres se les ofrece una imagen más clara de lo que están haciendo bien y una guía más específica de lo que se necesita para pasar al siguiente nivel”, dice el escrito.

Para llegar a esa conclusión, analizaron una muestra de evaluaciones de desempeño de hombres y mujeres en tres empresas de alta tecnología y una firma de servicios profesionales, y encontraron que las mujeres recibían constantemente menos comentarios relacionados con los resultados comerciales. “Nuestro análisis más profundo de más de 200 evaluaciones de desempeño dentro de una gran empresa de tecnología, mostró que las reseñas para mujeres recibieron elogios vagos con más frecuencia que las reseñas para hombres (57% y 43%, respectivamente). Comentarios como: “tuviste un gran año”, llenaron las reseñas de muchas mujeres. Por el contrario, nuestro análisis encontró que la retroalimentación sobre el desarrollo de los hombres tenía más probabilidades de estar relacionada con los resultados comerciales (60% para los hombres frente al 40% para las mujeres)”, explican en el informe.

Marcela San Vicente, es socia consultora de Dinámicas Humanas. Explica que en esto hay un sesgo de género. “Una de las hipótesis plantea que en muchos casos son hombres los que le tienen que dar feedback a las mujeres y ellos tienen un juicio respecto de cómo va a reaccionar la mujer; les da susto cómo pueden recibir el feedback, que se pongan a llorar, por ejemplo, y por tanto lo hacen de manera más vaga. También hay otra hipótesis que culpa al exceso de cuidado que algunos hombres tienen con las mujeres, que prefieren no decirles o suavizar las informaciones que puedan tomarse como malas. Una visión más paternalista”, explica.

“Nuestra investigación sugiere que estas tendencias pueden deberse a un sesgo inconsciente. Los estereotipos sobre las capacidades de las mujeres significan que es menos probable que los revisores relacionen las contribuciones de las mujeres con los resultados comerciales o reconozcan su experiencia técnica. Los estereotipos sobre las habilidades de las mujeres para brindar cuidados pueden hacer que los revisores atribuyan con mayor frecuencia los logros de las mujeres al trabajo en equipo que al liderazgo del equipo”, agregan en el informe.

Para Marcela San Vicente, se trata de una desventaja tremenda. “Estos sesgos terminan influyendo en el plan de desarrollo de carrera y en la razón por la que las mujeres no acceden a puestos de influencia y poder dentro de la organización. Así, cuando hay vacantes abiertas, las mismas personas que toman la decisión no las ven como posibles candidatas a una posición de mayor poder y desarrollo. Y esto es porque el feedback, que es una tremenda herramienta para generar aprendizaje y competencias de liderazgo para asumir cargos de mayor responsabilidad, en el caso de las mujeres no era tan claro”.

Decir: “Lo hiciste muy bien”, no lleva a una acción concreta y a una conducta que de cuenta, en la organización, de algo observable que haya desarrollado la competencia necesaria para el próximo paso. “Una manera de acortar esa brecha es, justamente, utilizar bien la herramienta del feedback, con una metodología. Y de eso da cuenta este estudio, que toma como ejemplo a la multinacional Microsoft que hizo un piloto después de que se dieron cuenta de esta diferencia en los feedback”, cuenta Marcela.

Explica que en dicha organización hicieron un plan de desarrollo de liderazgo, en un año, que incluía tres pasos para hacer un buen feedback. El primero es preparar las evaluaciones de desempeño o feedback y eso implica tener un criterio uniforme. Las competencias se traducen en conductas, y así sacar a la persona y mirar el rol o cargo y lo que se espera de éste. En segundo lugar, vincular el feedback con los resultados y metas específicas. Una cosa es decir: “Lo hiciste muy bien”, y otra es plantearlo como: “Tus intervenciones en las reuniones movilizan las decisiones estratégicas, esa es una cualidad en tu desarrollo que da cuenta que lo has hecho bien”. Por último transformar este feedback en acciones futuras que vayan corrigiendo y generando aprendizaje.

“Cuando en una organización dan feedback considerando estos puntos, lo que hacen es poner a todas las personas en un mismo lugar sin sesgo de género, u otro, porque se pone el foco en las competencias y no en personas”, aclara la experta. Y agrega que para llegar a esto es importante hacer consciente lo inconsciente de estos sesgos, poner en la mesa que pueden ocurrir, que están ocurriendo. Y por último plantea: “Se debe generar un espacio emocional para que la persona a la que yo le estoy entregando el feedback sea capaz de tomarlo y cumplir con esas funciones, y por el otro lado, le permite a las y los jefes enfrentarse a su equipo sin temor, porque hay un procedimiento que seguir y cumplir”.