Chile ha construido uno de los ecosistemas de emprendimiento más dinámicos de Latinoamérica. Durante los últimos años hemos logrado consolidar programas de apoyo reconocidos internacionalmente, fortalecer una comunidad de inversionistas, aceleradoras e incubadoras, y generar una nueva generación de emprendedores que hoy ve la creación de empresas como una alternativa profesional real.

Pero a medida que el ecosistema madura, también cambian sus desafíos.

Hoy la conversación ya no debería centrarse únicamente en cómo crear más startups, sino en cómo ayudamos a que más de ellas se conviertan en empresas capaces de crecer, expandirse internacionalmente, atraer inversión y generar un impacto económico sostenido.

Y para lograrlo, hay un aspecto del que hablamos mucho menos de lo que deberíamos: el desarrollo de capacidades de quienes lideran esas empresas.

La evidencia internacional apunta en esa dirección. McKinsey, en sus estudios sobre startups en etapa de escalamiento, ha identificado que el crecimiento sostenible depende en gran medida de la capacidad de los fundadores para rediseñar sus organizaciones, profesionalizar equipos, construir modelos operativos y desarrollar liderazgos capaces de sostener la expansión.

Durante años hemos construido una infraestructura muy sólida para acompañar las primeras etapas del emprendimiento. Existen programas para validar ideas, desarrollar modelos de negocio, construir un MVP, preparar un pitch o levantar capital semilla. Todo ello ha sido fundamental para que hoy Chile cuente con un ecosistema mucho más robusto.

Sin embargo, cuando una startup supera esa primera etapa, los desafíos cambian radicalmente. Las habilidades que permitieron identificar una oportunidad de negocio, desarrollar un producto o conseguir los primeros clientes no son las mismas que se necesitan para liderar una organización de 50 o 100 personas, abrir operaciones en otros mercados o levantar una ronda de crecimiento.

Es en ese momento cuando el fundador deja de enfrentar únicamente desafíos tecnológicos o comerciales y comienza a asumir responsabilidades completamente distintas. Aquí empieza a construir equipos ejecutivos, establecer procesos comerciales escalables, fortalecer el gobierno corporativo, gestionar el flujo de caja, relacionarse con inversionistas o liderar procesos de internacionalización.

Por eso creo que una de las conversaciones más importantes de los próximos años será cómo desarrollamos capacidades de crecimiento en los fundadores que ya están construyendo empresas.

Hoy ese aprendizaje ocurre casi siempre de forma improvisada, a punta de errores costosos, mientras la empresa sigue creciendo. El ecosistema tiene ahí una responsabilidad que todavía no asume del todo, así como construimos programas para acompañar el nacimiento de una startup, también necesitamos infraestructura equivalente para acompañar su madurez.

Con frecuencia atribuimos las dificultades para escalar únicamente a la falta de financiamiento. Pero si queremos ver más empresas chilenas levantando rondas de crecimiento, expandiéndose a nuevos mercados y generando empleo de calidad, debemos mirar más allá del capital. También necesitamos invertir en el desarrollo de quienes las lideran, acompañando a sus fundadores en una transición clave: dejar de pensar solo como emprendedores para convertirse en líderes capaces de construir empresas sostenibles.

Por Fernanda Cortés, líder de ChileGlobal Angels de Fundación Chile