Hace algunos días, una comisión de expertos convocada por el Gobierno de Chile propuso algo que reabrió un debate incómodo: permitir que, bajo ciertas condiciones, las jornadas laborales se flexibilicen hasta alcanzar las 52 horas semanales. La medida busca reactivar un mercado laboral que arrastra cifras de desempleo que no han bajado del 8% en un par de años. Pero mientras en Chile se discute cómo alargar la jornada en períodos de mayor demanda, en otras partes del mundo la pregunta ha sido exactamente la contraria: ¿qué pasa si, en lugar de exigir más horas a los mismos trabajadores, repensamos la organización del trabajo para obtener igual o mayores beneficios?

La irrupción de la IA y el inminente cambio tecnológico nos ha hecho cuestionar si las formas de empleo tradicionales son sostenibles, e incluso necesarias, en un futuro para nada lejano. Este es un cuestionamiento más viejo y repetido de lo que parece. Desde la revolución industrial del siglo XIX, la organización Fordista del trabajo en el siglo XX y actualmente la inteligencia artificial, cada inflexión tecnológica nos ha puesto en esta encrucijada: si las máquinas hacen nuestro trabajo, quizás ya no necesitemos trabajar tanto o seamos de plano prescindibles. El economista John Maynard Keynes lo planteó ya en 1930, cuando imaginó que sus nietos trabajarían apenas 15 horas a la semana gracias al progreso tecnológico. Casi un siglo después, el Reino Unido decidió poner esa idea a prueba (guardando las proporciones) con el experimento de reducción de jornada más grande jamás realizado.

El experimento: menos horas, mismo sueldo

En 2018, Andrew Barnes, dueño de la empresa de fideicomisos Perpetual Guardian, decidió por cuenta propia darle a sus empleados un día libre extra a la semana, sin tocarles el sueldo, solo para ver qué pasaba. Los resultados fueron sorprendentes: mayor compromiso con la empresa, menos estrés, la misma productividad. El experimento llamó la atención académica y luego de varios estudios y evidencia consistente surgió la organización 4 Day Week Global, fundada por el mismo Barnes, encargada de coordinar ensayos similares en distintos países. En el año 2022, se inicia el experimento más grande hasta esa fecha, con más de 3.000 trabajadores de 60 empresas británicas participando en un ensayo coordinado de seis meses: trabajar un 20% menos de horas, cuatro días en lugar de cinco, sin ninguna reducción de sueldo. La iniciativa fue organizada por 4 Day Week Global junto al centro de estudios Autonomy y evaluada por investigadores de la Universidad de Cambridge y el Boston College.

Los resultados fueron, según los propios organizadores, un “punto de quiebre” para el movimiento. Al terminar el ensayo, 56 de las 61 empresas participantes —un 92%— decidieron mantener la semana de cuatro días, y 18 la convirtieron en política permanente. Un año después, el seguimiento confirmó que los resultados no fueron solo producto de la novedad del cambio: la gran mayoría seguía con el modelo, y los trabajadores reportaban mejoras sostenidas en salud física, salud mental y satisfacción laboral. Experiencias similares en Islandia, Bélgica y Nueva Zelanda arrojaron conclusiones parecidas, lo que sugiere que se trata de un modelo que trasciende diferencias en modelos organizacionales y culturas nacionales.

¿A mayor número de horas, mayor productividad?

En esta creencia común es necesario detenerse. La objeción más obvia contra la semana de cuatro días es la relación, supuestamente lineal, entre menos horas trabajadas y menor productividad. Sin embargo, los datos del experimento inglés sugieren que la relación entre estas dos variables está mediada por otros factores que la complejizan. Durante el período de prueba, los ingresos de las compañías participantes se mantuvieron prácticamente estables, e incluso varias reportaron crecimientos notables en su facturación.

¿Cómo se explica que trabajar menos no haya significado producir menos? No es que las y los trabajadores comprimieran el mismo esfuerzo en menos tiempo (al menos no fue el elemento más determinante), sino que factores como el ausentismo y la salud mental —variables que normalmente no entran en la ecuación cuando se habla de “productividad”— jugaron un rol central. Las empresas registraron una caída de 65% en los días de licencia por enfermedad y una reducción de 57% en la rotación de personal, mientras que un 71% de los empleados reportó menores niveles de agotamiento (burnout) y un 39% dijo sentirse menos estresado que al inicio del ensayo.

Dicho de otro modo: trabajadores con más tiempo para sí mismos y sus familias se enfermaron menos, reportaron mayor bienestar, trabajaron más tranquilos y por consecuencia faltaron significativamente menos a sus trabajos. La investigadora Juliet Schor, socióloga del Boston College que participó en el seguimiento del ensayo, ha señalado que estos resultados se han mantenido estables en el tiempo, lo que descarta que se trate solo de un efecto inicial.

Esto no significa que las horas trabajadas no importen, evidentemente existe una relación entre tiempo trabajado y productividad, pero esa relación no es tan simple y directa. Efectivamente hay un piso mínimo de tiempo necesario para completar ciertas tareas, que varía dependiendo de las funciones que se desempeñan. Por eso, algunos de los sectores donde el modelo funcionó peor fueron precisamente aquellos con jornadas más rígidas y menos margen de reorganización, como la construcción o ciertos servicios de atención continua, mientras que rubros con mayor flexibilidad para reorganizar el trabajo —tecnología, servicios profesionales— fueron los que más se beneficiaron.

De vuelta a la pregunta de fondo

Volviendo a la discusión nacional, pareciera ser que el supuesto más horas igual mayor productividad no se cumple bajo cualquier condición, y que incluso puede ser contraproducente en casos extremos. La clave no parece estar en cuántas horas se trabaja, sino en cómo se organiza ese tiempo y en qué condiciones están las personas para desempeñar su trabajo.

El experimento inglés es un contrapunto útil para observar desde una perspectiva distinta el debate que se instaló en Chile. La discusión sobre flexibilizar el cálculo de la jornada —y permitir semanas de hasta 52 horas en temporada de alta demanda— parte de la creencia de que la forma de enfrentar la escasez de empleo es dar más margen a las empresas para exigir más horas cuando las necesiten. Sabiendo que el caso inglés no es completamente transferible a la realidad chilena, sí genera evidencia contundente para revisar nuestras creencias: antes de asumir que más horas significan más producción, vale la pena preguntarse cuánto de esa producción depende, en realidad, de que las personas que trabajan estén sanas, descansadas y felices de trabajar en sus organizaciones.

--

Nurjk Agloni es socióloga de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Master y Phd (c) de la Universidad de Cambridge, Inglaterra.