Las empresas familiares controladas por sus dueños constituyen el eje de las economías de Latinoamérica. Esto se evidencia en que este tipo de compañías representan el 75% de las valuadas en más de US$1.000 millones y el 60% de su Producto Nacional Bruto (PNB).

Así lo arroja el estudio "La institucionalización de las empresas familiares. Latinoamérica", elaborado por el equipo de la Iniciativa Internacional de Capital Privado (GPEI, por sus siglas en inglés) del Insead, un centro de investigación de negocios basado en Francia.

El informe recogió la opinión de 131 compañías familiares de la región para responder una pregunta crucial: ¿De qué manera las empresas familiares pueden garantizar la creación de valor en el largo plazo? Para ello, se enfocaron en evaluar el grado de institucionalización sobre la base de seis atributos: titularidad familiar y sucesión, bienes familiares intangible, gobierno corporativo y liderazgo, capacidades de desarrollo, diseño organizacional y acceso a capital.

De este modo, el conjunto de datos reveló dos grupos diferentes: las ascendentes, correspondientes a empresas de familiares de hasta tercera generación, y las campeonas, firmas familiares en la cuarta generación o más.

Del total, el 18% de las empresas consultadas corresponde a una compañía familiar de primera generación, 48% de segunda generación, 26% de tercera generación y solo un 8% de cuarta generación o más.

En ese contexto, el análisis arrojó una brecha de competencia entre las campeonas, que obtuvieron una calificación de 17,1 puntos en nivel de institucionalización, y las ascendentes, cuyo puntaje varió desde 14,6 puntos hasta 15,3 puntos.

"El estudio sugiere que menos del 15 % de las empresas familiares sobreviven lo suficiente como para que las dirija una tercera generación. Puesto que una institucionalización inadecuada es un factor clave para la disolución de una empresa familiar, no sorprende que, en promedio, las campeonas hayan obtenido calificaciones de institucionalización más altas que las ascendentes. Los datos de nuestra encuesta también sugieren que las campeonas no solo superaron a las ascendentes en el total, sino también en cada uno de los seis atributos que medimos", concluye el informe.

Asimismo, todas las empresas familiares campeonas que participaron de la muestra informaron tener un directorio profesional, mientras que en el caso de las ascendentes la cifra llega al 66%.

Por su parte, Thomas Franco, Partner de CD&R, firma global de private equity cuyo distribuidor para Latinoamérica es HMC Capital, quien guió al equipo de GPEI del Insead para el informe, afirma que "vemos una oportunidad de asociación entre empresas familiares y empresas de inversión que pueden agregar valor en torno a desafíos críticos, como la sucesión y la expansión".

Añade que "somos grandes creyentes en la empresa familiar porque comparte ciertas ventajas estructurales con las que nosotros, como inversores de capital privado, estamos muy familiarizados. Las empresas familiares no solo tienen una perspectiva generacional a largo plazo, que ha demostrado ser más exitosa que reaccionar trimestre a trimestre, sino que también tienen la capacidad de actuar rápidamente y con convicción. Los inversores de capital privado están ansiosos por desempeñar un papel en llevar a las empresas familiares al siguiente nivel de crecimiento rentable, pero deberán demostrar que tienen las capacidades operativas para agregar valor y que pueden construir relaciones basadas en la confianza con los propietarios familiares".

El informe también abordar el rol que podrían tener los inversionistas de capital privado en el desarrollo de las empresas familiares.

En esa línea, establece que existe una diferencia fundamental en la forma en que opera cada tipo de entidad. Mientras las compañías familiares se esfuerzan por generar valor en el largo plazo con el paso de las generaciones, las firmas de capital privado, cuyos fondos tienen una vida finita, buscan transforman en plazos relativamente cortos a las empresas en las que invierten con el fin de producir una rentabilidad competitiva para sus inversores.

"No obstante, sus intereses ocasionalmente convergen, en particular cuando las empresas familiares se encuentran en el proceso de institucionalización. Una noción clara de la dinámica de la asociación entre la empresa familiar y la empresa de CP puede contribuir a un mejor manejo de las expectativas de ambas partes", indica el informe.

Un ejemplo de lo anterior se refleja en los acuerdos de compra respaldados por capitales privados en América Latina. Si bien desde 2010 adelante, los acuerdos se han mantenido sobre los 70 por año, el valor agregado en cuanto a monto ha venido cayendo. El mayor monto anual se dio a principios de la década, con cerca de US$8.000 millones, mientras que en 2017 y 2018 la cifra se ubicó en torno a US$3.000 millones y US$2.000 millones, respectivamente.

El año pasado, el 53% de las transacciones se generó en Brasil, ascendiendo a US$770 millones, seguido de México, con el 20%, y de Argentina (10%). En tanto, Chile representó apenas el 4% de los acuerdos, implicando alrededor de US$35 millones.

En paralelo, los acuerdos de capital de riesgo (excluyendo complementos, subsidios, fusiones, adquisición de acciones secundarias y deuda de riesgo) han venido creciendo tanto en números como en monto en los últimos años. Mientras en 2016 se concretaron 176 transacciones de este tipo por unos US$500 millones, el año pasado se registraron 203 por casi US$2.500 millones.

Thomas Franco, por su parte, resalta que, como cualquier empresa, las de tipo familiar deben adaptarse y crecer ante la incertidumbre de las condiciones económicas en evolución, incluida la ambigüedad geopolítica, la interrupción de la cadena de suministro y las tensiones de regulación y comercio. Junto con ello, deben enfrentar otros desafíos como la planificación de la sucesión, la expansión de la base de accionistas y la evolución de las gerencias.

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Thomas Franco, Partner de CD&R, firma global de private equity, contribuyó al estudio.[/caption]

"Estos pueden ser mares desafiantes para navegar mientras se mantiene una cultura y un conjunto de valores distintivos. Estos desafíos a menudo requieren experiencia e inversión externas, y puede ser desalentador considerar vender un interés significativo en la empresa que usted, sus padres o incluso sus abuelos han construido. La buena noticia que podemos ofrecer es que hemos visto de primera mano el tremendo potencial en estas asociaciones entre familias e inversores de capital privado", remarca Franco.

De los seis atributos que midió la encuesta, donde se generó una mayor diferencia entre las campeonas y las ascendentes fue en el de capacidades de desarrollo, representando un 28% de la brecha de competencia total.

Este atributo evaluó la capacidad de la empresa familiar de identificar y ejecutar estrategias de desarrollo orgánico e inorgánico en el contexto geopolítico específico de la compañía.

Según cita el documento, la brecha significativa en este ámbito "se debió principalmente a que las campeonas se vieron menos afectadas por el entorno externo, incluidos cambios en las políticas macroeconómicas, regulación gubernamental y corrupción en círculos del gobierno. También fueron capaces de aprovechar las oportunidades de crecimiento de manera más eficaz gracias a la mayor solidez de sus recursos internos de desarrollo comercial y la presencia de equipos de fusiones y adquisiciones especializados".

El segundo atributo que arrojó mayor diferencia fue el de diseño organizacional, constituyendo un 24% de la brecha total. Acá se midió la existencia y eficacia de los sistemas y las políticas formales que rigen las operaciones diarias de la compañía.

"Esto se debió a que las campeonas tenían políticas de RR. HH. más desarrolladas en términos de contratación, incentivación, capacitación, evaluación y despido de empleados. Las políticas de gastos aportaron casi tanto como las políticas de RR. HH. a la brecha de competencia. Con una mayor dispersión de autoridad para gastos preaprobados, las campeonas fueron más eficientes y eficaces en la toma de decisiones que las ascendentes", establece el estudio.

En paralelo, el equipo investigador detectó cuatro causas que dificultan la continuidad de las empresas familiares en el tiempo.

Una de ellas tiene que ver con las dificultades en la planificación de sucesión, ya que pese a ser la causa más común del fracaso de las compañías familiares, los líderes de estas organizaciones rara vez abordan la planificación de sucesión de manera franca y directa. De hecho, en general, lo postergan o lo evitan.

Otro factor corresponde a los desafíos en la gestión de talentos. Según el documento, a las firmas familiares les cuesta atraer talentos de alta calidad porque ellos perciben que las posibilidades de crecimiento dentro de la organización son limitadas para quienes no son miembros de la familia.

Otras causas consisten en deficiencias de liderazgo y gobierno y deficiencias en la toma de decisiones.