Canvas, la plataforma educativa digital más utilizada del mundo, colapsó en plena semana de exámenes finales tras sufrir un ciberataque. Millones de estudiantes y miles de instituciones se vieron afectadas, no solo por la interrupción del servicio, sino también por la exposición de datos personales. Lo que empezó como un incidente operacional y de seguridad rápidamente se convirtió en algo más difícil de reparar: una crisis de confianza. El servicio pudo restablecerse en horas, pero recuperar la confianza tomará más tiempo. Así de frágil es el vínculo entre una organización y quienes dependen de ella. Canvas llevaba años construyendo una reputación, y bastó un episodio para quedar en entredicho.

Pero la confianza no siempre se pierde por grandes escándalos, también se deteriora con actos cotidianos que parecen menores como una promesa incumplida, un cliente ignorado, un error no enmendado, una falta ética o un riesgo minimizado.

El Estudio de Confianza 2026, elaborado por PwC, UDP y ACHS, lo dice con números. El 64% de los consumidores y el 48% de los trabajadores vivieron alguna experiencia que dañó su confianza en una empresa en los últimos 12 meses. Mientras los consumidores mencionaron productos de mala calidad, compromisos incumplidos o cobros indebidos, los trabajadores destacaron liderazgos que no concuerdan con sus valores, situaciones de acoso o discriminación y desvinculaciones manejadas inapropiadamente. La preocupación de los directivos, en cambio, se centra en escándalos de probidad del sector o factores externos.

Existe entonces una brecha entre lo que los líderes creen que afecta a la organización y lo que las personas realmente experimentan. El estudio muestra que el 86% de los directivos cree que los consumidores confían en su empresa, pero solo un 24% lo hace; al interior ocurre algo similar, el 90% cree que sus trabajadores confían, pero solo un 47% está de acuerdo. Son 64 puntos de distancia entre lo que los líderes creen y lo que la gente siente.

Sin embargo, hay una señal que merece atención: la confianza de los trabajadores sube de 6,2 a 6,5 entre 2025 y 2026. No es un dato menor y va en línea con el Edelman Trust Barometer 2026, que indica que en un contexto donde la confianza en las instituciones se ha erosionado, la figura de “mi empleador” es en quien más se confía. Las empresas tienen ahí un capital que no pueden desperdiciar. La fragilidad del momento es, también, una oportunidad.

La confianza no es un intangible que simplemente ocurre o desaparece. Es un activo estratégico que se construye con hechos y que debe medirse. Inversionistas, reguladores y grupos de interés observan cada vez con más atención la coherencia entre lo que una empresa dice y lo que hace. Y el margen de error es estrecho.

Por lo mismo, la confianza es parte central de un buena gobernanza corporativa y debe ser gestionada con la misma rigurosidad que cualquier otro activo estratégico, con responsables definidos y objetivos claros. Y ahí, el rol del directorio es esencial. No para reaccionar cuando la crisis ya estalló, sino para anticiparla, para preguntarse qué pasaría si el sistema falla, si un ejecutivo se desvía de los valores o una mala decisión interna se hace pública. Los riesgos que más daño hacen no siempre son los más probables, sino los que nadie estaba mirando, los que parecían improbables hasta que ocurrieron.

Quienes encabezan una organización no solo son responsables del desempeño del negocio, sino también de marcar el estándar de comportamiento al interior de la empresa. Los líderes representan a su organización siempre. No solo en la oficina, sino en cada lugar, contexto y conversación. La reciente detención de un alto ejecutivo chileno en Brasil, tras un episodio de insultos racistas y homofóbicos, ilustra con claridad este principio. En este caso, la empresa no cometió el hecho, pero igual tuvo que responder por él.

Una cultura no se define por lo que está escrito, sino por lo que se lleva a la práctica. Y en eso, los incentivos importan, porque si apuntan solo a resultados y nadie pregunta cómo se llegó a ellos, la confianza siempre será débil. Y si la transparencia se ejerce solo cuando las noticias son buenas, no es verdadera.

La credibilidad se construye explicando las decisiones difíciles, reconociendo los errores sin esperar a que se filtren, siendo coherente no porque haya una cámara, sino porque es lo correcto. También exige empatía, especialmente en momentos donde las personas esperan más humanidad que discursos.

Gestionar la confianza, entonces, es una tarea que atraviesa a toda la organización. Las empresas que entienden eso no la dejan al azar. La valoran, la miden y la protegen. Porque, al final, las personas no recuerdan lo que una empresa dice de sí misma, sino cómo las hizo sentir.