Antonio Büchi delinea las metas de Entel: expandirse al exterior y ampliar servicios a hogares.

ENTEL, la empresa de telecomunicaciones controlada por las familias Hurtado Vicuña, Fernández León y Matte, ha sabido de reinvenciones. De ser una empresa de larga distancia, en los 90 pasó a ser una firma focalizada en la telefonía móvil. Hoy enfrenta el desafío del "tsunami digital", en palabras de su gerente general, Antonio Büchi, quien explica que el tráfico de datos en dispositivos móviles se triplicará en dos años y se multiplicará por 17 en cinco años. Para entender los desafíos tecnológicos futuros, la compañía desarrollará este jueves 5 de julio el evento Entel Summit 2012, en el que expondrá el cofundador de Apple, Steve Wozniak.

En 2011, la compañía modificó su estructura, dividida en telefonía fija y móvil y se redirigió hacia los "clientes", según explica Büchi, repartiéndose en tres grandes segmentos de negocio: personas, a cargo de José Luis Poch; empresas, con Mario Núñez, y corporaciones, a cargo de Julián San Martín.

Con este nuevo esquema, la firma busca reinventarse en una industria en constante cambio. Hoy tiene más de 9 millones de clientes, la mayor parte en telefonía móvil de prepago. Y de los clientes de suscripción, el 35% tiene smartphone, cifra que la firma pretende elevar a 70% en 2014. "Hay una fuerte dinámica con gente con smartphone, pero algunos son 'de palo', los tienen para echar pinta sin el plan de datos. Por ejemplo, el iPhone se usa con wifi", cuenta Büchi.

Entel tiene entre sus prioridades la competencia por los hogares y tras el fracaso de la fusión con GTD Manquehue -controlada por Juan Manuel Casanueva- alista una nueva estrategia: participar en la licitación del espectro de 700 Mhz que la Subtel concursará en 2013, la cual es considerada como "estratégica" por Büchi. Técnicamente, ésta permite una mayor penetración en espacios indoor, como casas y edificios, lo que les servirá para seguir dando servicios móviles de mejor calidad y apostar por nuevos productos inalámbricos. A fines de año también debutarán con televisión de pago, con un convenio con Media Networks Latin America, perteneciente al grupo Telefónica.

A futuro, la estrategia de Entel -cuyo valor bursátil llega casi a US$ 4.500 millones- apunta a Colombia y Perú. En este segundo mercado ya están a través de Americatel, con servicios a medianas empresas que aporta sólo un 2% de los ingresos de Entel, que en 2011 sumaron US$ 2.546 millones.

¿Cómo cambiaron sus planes para ingresar al mercado residencial tras el fracaso de la unión con GTD?

Lo de GTD es parte de la historia. Era complementario a Entel. Nosotros en el mundo empresa veníamos trabajando hace rato con accesos fijos y esto le sumaba acceso a las casas. En el mundo hogar veníamos con desarrollos inalámbricos y seguimos con eso. Lo de GTD era un acelerador. No va a cambiar mucho nuestra estrategia.

¿Cuál es ese plan B?

Podemos acelerar algunas inversiones. Necesariamente, tenemos que invertir en redes fijas.

Invertir en redes es caro y lento. ¿Cómo varían sus planes?

Estamos analizando el segmento hogar, que requiere muchas cosas y creemos que es importante tener presencia. Tenemos el proyecto Home de TV digital de acceso al hogar con redes inalámbricas para ciertos segmentos, que tienen menos oferta y requieren un costo más bajo.

¿Por qué apuestan a la TV de pago si pareciera que el consumo ahora se orienta más a internet?

Los clientes quieren contenidos. No apostamos por tecnología. La gente necesita estar conectada para ver contenidos.

¿Pueden lograr las mismas metas que las pensadas al fusionarse con GTD o los plazos cambian?

Sí, con distintos énfasis, probablemente. Uno readecúa muchas cosas. No nos hace una diferencia estratégica significativa.

¿Cómo crecerán en hogares?

El gobierno hará la licitación del espectro de 700 Mhz. Este permite entrar a los hogares y los edificios. Este año se está licitando el espectro de 2.600 Ghz que sirve más para lugares outdoors, no se suman, son complementarios. El espectro bajo es una manera de hacer ofertas de servicios adentro de las casas. Si me pregunta con qué vamos a entrar a las casas: depende de la tecnología disponible. Hay segmentos donde esta tecnología no es suficiente y se requiere fibra. Se mezcla la discusión sobre cómo vamos a dar la oferta.

¿Cómo ven la competencia ahora con tres compañías (Movistar, Claro y VTR), ofreciendo servicios fijos y móviles?

Hay que focalizarse en mejorar nuestra oferta, servicio y red. Todos dependemos mucho de nuestros celulares. En las casas se ocupan otras plataformas, como tablets, computadores, televisión. Nuestra vida depende de estos aparatos cada vez más y por eso importa tanto la calidad de servicio. En estos ambientes competitivos no hay que perderse, hay que dejar pasar la nube de polvo. Siempre son importantes los cambios, que generan progresiones. Pero lo más importante son los clientes, nuestra oferta a ellos y eso se paga en el largo plazo. Para eso hay que invertir, tener el espectro correcto, invertir en fibra óptica, los puntos de venta, todo.

A largo plazo, ¿cuál es su meta?, ¿mantener el primer lugar móvil?

Tenemos una fortaleza en telefonía móvil y queremos seguir manteniendo el primer lugar en valor. El foco es generar valor de largo plazo para los clientes y los accionistas. Mantener el primer lugar en la torta en número de clientes no es el foco. Si ocurre, dentro de nuestra estrategia de generación de valor, bien. Si no, bien también.

¿Dentro de sus planes a largo plazo está expandirse en la región?

Sí, hemos estado mirando con atención Perú y Colombia. En Perú tenemos oferta a empresas medianas con Americatel. Son países que vamos a mirar si sale cualquier alternativa. Ambos tienen tamaños asequibles, regulaciones que nos parecen atractivas y oportunidades de mercado.

Ambos tienen mercados consolidados. ¿Entrarán vía compras?

Miramos cualquier oportunidad que aparezca. Siempre es más difícil partir desde cero.

¿A qué nichos apostarán en estos mercados?

Tenemos varias opciones, clientes de TI (tecnologías de la información) de grandes corporaciones, que son clientes actuales en Chile. Sabemos hacer negocio masivo inalámbrico, móvil. Sabemos hacer hartas cosas, todo depende del tamaño de la oportunidad. Ojalá lo mismo que hacemos acá, con distintos énfasis.

¿Este es un objetivo de corto o mediano plazo?

Es bastante permanente. No se trata de ir a poner banderitas. Hay que buscar una oportunidad de largo plazo.

¿No llegaron un poco tarde al mercado latinoamericano?

Hemos llegado cuando hemos llegado. Entel era Telecom Italia antes, tenía inversiones en varios países. Es cierto que cada ciertos años hay oportunidades, quiebres tecnológicos, procesos de reorganización y ventas más mundiales, crisis. Pueden pasar muchas cosas.

¿Y cómo definen este momento?

Estamos atentos y disponibles a buscar alternativas.

¿Les pesa que sus competidores sean más grandes, como un Carlos Slim o Telefónica?

No, al salir a mirar no nos pesa nada. Tampoco en disponibilidad de pagar. Entel está lejos de tener problemas de acceder a recursos financieros. Obviamente, no te vas a ir a comprar un operador en Estados Unidos.

Su plan de inversiones suma US$ 3.000 millones. ¿Pueden hacerlo solos?

En Chile hay una industria donde un montón de operadores está invirtiendo. Habrá que ver la ambición de cada uno. Obviamente, sí requerimos que haya grandes espacios de regulación que siempre ayudan, facilitan o no.

¿Estresa a la organización un monto de capital tan alto?

El mundo de las telecomunicaciones es un poco estresado. Esto no es tan distinto al estrés permanente. Hay que ordenar a la organización para eso. No es nuevo.

¿Cómo se ven de aquí a 10 años?

Ojalá tengamos posición en Perú o Colombia. En Chile, queremos seguir teniendo un rol de liderazgo. En ventas crecemos 18% al año y es factible seguir manteniéndolo.

¿Qué opina del proyecto de ley que creará una Superintendencia de Telecomunicaciones?

Se requiere una Superintendencia moderna. La Ocde tiene hartas recomendaciones: tiene que ser independiente del poder político, recurrir a organismos técnicos para la validación de multas. No se puede sacar el molde de la Superintendencia de Electricidad, un sector que crece 6% al año, versus telecomunicaciones, con tasas del 20%, donde las tecnologías cambian cada tres años y en el otro, cada 15 años.