El modelo Service Profit Chain

El desempleo en Chile llegó a 9,8% entre febrero y abril y se estima que en el invierno la cifra podría llegar incluso a los temidos dos dígitos. Un problema especialmente sensible para las empresas de servicios, para quienes la crisis económica mundial ha tocado una fibra muy delicada, pues más allá del impacto en sus ventas, el golpe emocional que tiene en la confianza de los empleados la inestabilidad laboral afecta directamente la calidad del servicio entregado.

Para nadie es un secreto que es muy difícil "servir a otros cuando temo por mi propia sobrevivencia o destino". Una frase que nos obliga a recalcar que cultura de servicios es el conjunto de conocimientos, habilidades, prácticas y valores que manifiestan espontáneamente y sin presión externa los miembros de una organización.

Estas características distinguen a los trabajadores de estas organizaciones y determinan dinámicas de comportamientos de colaboración entre ellos, y de ellos con sus clientes y proveedores. En esa lógica, la definición de cultura corresponde a comportamientos y patrones de comportamientos, que se encuentran en equilibrio sistémico y que en consecuencia no requieren energía externa para sostenerse.

El modelo "Service Profit Chain" propuesto por el "Service Group" de la Universidad de Harvard, muestra los círculos virtuosos que están a la base de la generación de estas dinámicas de comportamientos y cuál es la coherencia que debe existir en la empresa para facilitar el equilibrio sistémico (ver figura) que sustente la excelencia en el servicio.

Este modelo, que relaciona aspectos llamados duros (comerciales, operativos) con elementos más sensitivos o personales (gestión de relaciones), ayuda a que los directivos de las compañías puedan enfocarse en las inversiones, que en el corto plazo contribuyen a alcanzar mejores niveles de servicio y en el mediano y largo plazo, hacen posible y conservan la excelencia de los servicios. Además explicita como altos niveles de satisfacción, tanto para los empleados como para los clientes, impactan positiva y sostenidamente los resultados de la empresa.

A la base de un buen servicio, siempre estará la interacción generada entre quién presta el servicio y quién lo recibe. Para la estabilidad de esta relación es esencial que todo el personal tenga ciertos valores y predisposiciones que "resuenen" positivamente con los de los clientes, facilitando la dinámica hasta hacer casi natural la ejecución de los servicios de acuerdo con lo esperado por los clientes.

En general, el personal que atiende debe dar atención, ser empático y además, tener una disposición positiva hacia el cliente que lo motive a servirlo. "El servir es un acto de valor para otro", y desde ese punto de vista, el personal debe poseer valores coherentes con los del cliente y condiciones humanas, operacionales y comerciales en la organización que le conserven y refuercen la predisposición a servir.

Por esto, el eje vinculante de este modelo es la confianza que el personal en contacto (PEC) posee para satisfacer a sus clientes. Base para la generación de esta confianza es la coherencia entre tres aspectos organizacionales centrales: un enfoque comercial claro que recoge en forma eficiente las expectativas de los clientes; diseños adecuados a la propuesta comercial, tanto en la zona de contacto como en el back office; y una filosofía y política de gestión de recursos humanos que proteja e incentive el espíritu de servicio.

Cuando el PEC se siente competente, apoyado por la compañía (confiado) y consigue atender a los clientes de acuerdo con lo esperado y consiguiendo su gratitud, está satisfecho, tanto en términos personales como organizacionales. A su vez, esta satisfacción es percibida y apreciada por el cliente. Un círculo virtuoso que será la piedra angular para generar más predisposiciones a servir y creará el contexto para lograr encuentros ganadores en forma permanente.

La satisfacción del cliente además tiene un efecto directo en su lealtad. Una buena gestión de esta lealtad, generará un aumento de los ingresos y resultados, elevando la satisfacción de los accionistas, lo que provocará un proceso continuo de inversiones y de apoyo a la coherencia organizacional.

Las empresas de servicios deben preocuparse de los factores que influyen directamente en la movilización del modelo Service Profit Chain. Se debe invertir en la coherencia y estabilidad de los sistemas operativos y comerciales y en asegurar la confianza necesaria de las personas.

Para que esta confianza emane en los PEC, debe existir un alineamiento de tres aspectos relevantes al interior de la compañía: la oferta comercial, la filosofía y políticas de gestión del recurso humano, y el diseño de las zonas de contacto y los servicios internos.

Se entiende que este alineamiento depende de varios procesos al interior de la compañía. Asumiendo que la oferta comercial es la adecuada, debemos procurar que los diseños de las zonas de contacto, y en especial el diseño de los soportes, respondan en forma eficiente a la propuesta que se desea entregar a los clientes.