Empresas adoptan el "salario emocional" para retener talentos

No siempre una renta interesante logra retener a los buenos talentos. Los expertos laborales lo saben y por eso han trabajado, a lo largo de años, en lo que se conoce como el "salario emocional", que no es otra cosa que la suma de todos los beneficios que percibe un trabajador en una compañía, más allá de lo que constituye su remuneración mensual. En Europa son muchas las firmas que han adoptado esta estrategia, mientras que en Chile ya se advierte un crecimiento rápido de este tipo de prácticas.

Ejemplos hay varios. BancoEstado Microempresas, con la creación de la Subgerencia de Gestión de Felicidad, intenta conciliar la vida laboral con su entorno familiar, explica la encargada del área, María Teresa Adell.

Traducido a acciones, se generó un "banco de horas" -en total, 32 al año-, que la persona puede utilizar en coordinación con sus superiores directos para hacer esos trámites que, casi siempre, se topan con el trabajo, como reuniones de apoderados, exámenes médicos o renovación de licencias de conducir. Además, cuando alguien tiene un familiar con una enfermedad grave se otorga tiempo libre con goce de sueldo (el tope es un mes), que no se descuenta de las vacaciones.

Así como esta, otras empresas han ido generando sus propios programas. Chilquinta, Transbank, Grupo Security, BCI, Essbio, VTR y Nielsen Chile son algunas. También lo hacen algunas Pymes, como Proforma, Sinacofi y Alto.

Un caso más es el de Empresas Gildemeister. Su vicepresidente de Recursos Humanos, Pedro Arteaga, cuenta que su norte es lograr un ambiente equilibrado, lo que se manifiesta, entre otras cosas, en instalaciones de primer nivel, a fin de que existan las mejores condiciones laborales, en el fomento y financiamiento de actividades extra programáticas (un grupo folklórico, ramas de fútbol, pesca, maratón y tenis), desayuno y almuerzo sin costo para los empleados o programas de vida saludable orientados a mejorar la calidad de vida en términos de nutrición, control del estrés y actividad física.

"Queremos mantener un muy buen ambiente laboral y de convivencia. Tenemos programas grupales con apoyo de profesionales como sicólogos, nutricionistas y profesores de educación física, que a través de talleres orientan y apoyan a los colaboradores", acota el ejecutivo.

Otras técnicas

El "salario emocional" apunta a iniciativas que tienen que ver básicamente con flexibilidad horaria y horizontalidad en las relaciones. Temas que, en la actualidad, salen a colación durante los procesos de búsqueda de profesionales altamente cotizados, para quienes estos elementos son tan relevantes como la renta, asegura Alejandra Aranda, socia de Humanitas Research.

"¿Por qué una persona de excelencia tendría que cambiarse de trabajo? Entre ellos la preocupación es saber qué pasa con la parte blanda de la organización, y ahí aparece el salario emocional", señala.

Las compañías, por esto, están tratando de propiciar ambientes de trabajo socialmente justos, ambientalmente responsables y, por cierto, económicamente viables. ¿Los resultados? "Mejor ambiente laboral, comunicación abierta, sentimiento de pertenencia y compromiso", señala Patricia Salbach, gerente de Recursos Humanos de Natura, firma que da tardes libres y sesiones de masajes a las personas que están de cumpleaños, funciona con un horario laboral flexible, ofrece "gimnasia de pausa", desayunos con frutas y jugos, y cuenta con una sala de entretención donde hay una mesa de pinpón, televisor y taca taca.

"También nos preocupamos del cuidado del medio ambiente, reciclando papel, cuidando el uso del agua y luz, entre otras actividades", añade Salbach.

Este tipo de beneficios intangibles no son excluyentes: cualquier firma puede aplicarlos. De hecho, Rodrigo Garib, director de Great Place to Work, enfatiza que calzan perfecto con la realidad de las pequeñas empresas. "Lo esencial es que se puede hacer sin gastar un peso. Ni siquiera requiere de un gran desarrollo del área de recursos humanos en la empresa. Lo esencial es que haya una convicción y se genere una cultura desde las jefaturas", dice el ejecutivo.

Cuando ello se formaliza, agrega Garib, se transforma en iniciativas como dotar de autonomía a los equipos de manera que su rendimiento se mida sólo en torno a objetivos, vacaciones adicionales (pagadas) en épocas especiales del año (Navidad, particularmente) e ingresos paulatinos de postnatal que excedan los plazos legales, entre otras cosas.