La importancia de resolver los conflictos en las empresas

En las empresas los conflictos son inevitables y se manifiestan abiertamente o de forma soterrada. Y pasa en organizaciones con pocos o muchos empleados, aunque en estas últimas obviamente son más las probabilidades de que haya alguna mala relación entre alguna de sus partes. Lo relevante, en todos los casos, es que la organización sepa manejar estas situaciones.

En Chile, advierten expertos, no existe un protocolo estandarizado para manejar conflictos. Es más, la mayoría deja que se solucionen directamente entre los involucrados. La empresa de head hunting SommerGroup consultó directamente a un grupo de ejecutivos y directivos especializados en recursos humanos. El resultado, cuenta la socia y gerente de clientes de la firma, Ximena Rodríguez, fue positivo. "Los conflictos se suelen resolver de una forma directa, lo que en general es lo más apropiado, dado que fomenta el diálogo entre las partes, el raciocinio y la colaboración. Esta realidad muestra que existe detrás del equipo un óptimo liderazgo, que empodera, da confianza y autonomía", señala.

Cuando las dificultades dentro de los equipos escalan y no se pueden resolver por la vía del diálogo directo, entonces sale a la palestra la figura de un líder mediador. De hecho, es la segunda vía para descomprimir problemas e implica la intervención de alguna jefatura para que aporte objetividad y criterio.

Por cierto, con frecuencia también ocurre que las disputas no se resuelven y más bien se evaden. En todos los casos, lo ideal es que las empresas enfrenten los conflictos con una estrategia, para lo cual Ximena Rodríguez propone partir por diagnosticar el origen del problema, a fin de obtener la mayor cantidad de información, y definir su fuente: si es de índole personal o si es provocado por un proceso propio del trabajo. "Esa distinción es vital para poder dirigirlo", dice.

Luego debe generarse un protocolo para abordar el conflicto, orientándose a lograr una solución que impida que vuelva a repetirse o se generalice, implementando espacios de negociación que permitan mitigarlo.

Cinco pasos

La clave es dar a las personas las herramientas adecuadas para enfrentar los conflictos y evitar un mal manejo del problema, porque se puede provocar justo lo opuesto a lo que se buscaba: rigidez, continuar haciendo las cosas de la misma forma, no considerar otras variables, nuevas visiones o prismas, ni las necesidades de otros. El peligro: llevar a la empresa al estancamiento y cerrarle el paso a pensamientos divergentes, al dinamismo y al cambio.

Según Rodrigo Infante, vicepresidente ejecutivo de Target-DDI, hay cinco pasos que se deberían seguir para resolver un conflicto:

1 Que las partes presenten la situación que se quiere tratar y por qué es importante.

2 Generar interacción entre las partes, para intercambiar información detallada sobre el tema y explicar todo lo que no esté claro.

3 Trabajar en conjunto para generar ideas y sugerencias destinadas a resolver el conflicto y las complejidades que éste implica para la organización. La idea es desarrollar las ideas mutuas para encontrar una solución mejor a la que resultaría de pensar en forma individual.

4 Acordar acciones tratando de utilizar las sugerencias de la otra persona.

5 Finalizar el proceso destacando los avances revisando las principales decisiones y acciones acordadas. Después, si es necesario, hacer un seguimiento.

Como los conflictos nunca son placenteros, Infante recomienda que al seguir pasos como los señalados siempre será bueno intentar distender el ambiente terminando con una nota positiva. "Hay que expresar confianza de que el conflicto será resuelto, y agradecer a la otra persona por haberse reunido con uno", sostiene.

Entre las multinacionales, este tipo de políticas forma parte de sus normas internas y algunas incluso cuentan con áreas de compliance que se encargan de procesar de forma estándar los conflictos, analizando y dirimiendo cada situación de forma confidencial.

No obstante, "las empresas locales viven más en una cultura de evitar el conflicto, en que los temas difíciles no se abordan", afirma Carolina Guerini, consultora senior de Lee Hecht Harrison/DBM. Este tipo de actitud hace que los problemas se vuelvan insostenibles, afectando el clima organizacional y con pérdida de talentos. "Al final, hay una destrucción de valor", acota la profesional.

En todo caso, Guerini cree que algunos conflictos pueden ser constructivos. Por ejemplo, los que surgen de hacer una revisión de los defectos, y permiten llegar a nuevas y más eficientes formas de trabajo. Lo relevante, agrega, es tomar conciencia de que sostener los conflictos para que no se produzca una crisis es muy caro. "Es mejor que ésta se produzca y se generen cambios que introduzcan nuevos valores positivos para la organización".