¿Por qué fallan la mayoría de las predicciones?

Los años de popularidad de Nate Silver se iniciaron en 2003. Tenía apenas 26 años cuando, aburrido de su trabajo, comenzó a interesarse por el póker en línea y descubrió que podía diseñar un método para predecir los resultados de los juegos. A los seis meses, ya había ganado 15 mil dólares. Su habilidad para las estadísticas era evidente y las predicciones dejaron de ser un pasatiempo para él: en 2008 partió con un blog que reunía sus conocimientos, con tal notoriedad que en 2010 el sitio pasó a ser una sección estable de The New York Times.

Aunque su momento de gloria llegaría dos años más tarde. En las elecciones de 2012, cuando todos los entendidos vaticinaban un muy estrecho margen entre Romney y Obama, este estadístico aseguró que las posibilidades de ganar del actual presidente eran de 90,.9%, algo que generó la burla de sus detractores, que mantuvieron la tesis de una contienda reñida hasta que los resultados se volvieron obvios. No sólo eso. Por primera vez, un analista fue capaz de predecir el resultado de las elecciones en cada uno de los 50 estados norteamericanos.

Ciencia aplicada con todo su rigor, dice él. La misma que ahora despliega en un libro para explicar una de las interrogantes que inquieta a los analistas y al público que los sigue, sobre todo durante los últimos años: ¿por qué fallan las predicciones?

Una pregunta relevante si se considera que buena parte de las grandes decisiones que mueven al mundo se basan en estos ejercicios de escenarios futuristas. En La señal y el ruido: El arte y la ciencia de la predicción, Silver es lapidario: somos pésimos calculando qué pasará. Y eso nos incluye a todos. Desde el hombre común, que analiza los pros y contras al cambiarse de trabajo, hasta el economista connotado que no advierte el desenlace de una crisis. Un ejemplo: cada vez que los cientistas políticos, supuestamente entendidos en comportamiento electoral, aseguran que no hay ninguna posibilidad de que se produzca un determinado escenario, éste se da en el 15% de los casos. Lo mismo ocurre en la ciencia, la medicina y los deportes.

Y las razones parten de una cuestión básica: las mismas capacidades que alguna vez permitieron la supervivencia del ser humano, hoy, en plena modernidad, se han vuelto en nuestra contra, por lo menos al momento de predecir el futuro.

Un cerebro que busca la comodidad

El desarrollo cerebral fue la gran ventaja comparativa de los seres humanos frente a otros animales. Nuestros antepasados eran menos rápidos, fuertes, no tenían garras ni menos colmillos. Pero sí desarrollaron la suficiente astucia para simplificar la realidad a través de dos mecanismos: identificar patrones que funcionaron en la mayoría de las situaciones y separar lo relevante de lo prescindible.

Ambas habilidades se mantienen hasta hoy y operan de manera casi automática en nuestro cerebro. Hallar patrones nos permite actuar en situaciones cotidianas sin detenernos a pensar qué hacer cada vez que nos enfrentamos a lo mismo. Simplemente, hacemos lo que siempre hemos hecho y confiamos en que el resultado será el mismo.

En general, esto es un beneficio, porque el cerebro ahorra energía para centrarse en razonamientos más complejos. Pero la modernidad ha hecho que se convierta en el primer punto en contra a la hora de predecir. La información hoy cambia vertiginosamente (según Silver, el mundo produce diariamente más de 2,5 trillones de bytes de datos, lo suficiente para llenar mil millones de libros de 10 millones de páginas cada uno). Eso conduce a un efecto paradójico: mientras más datos nos llegan, más necesitamos generalizar y confiar en los patrones. Pero, al mismo tiempo, esta abundancia de información genera una realidad divergente y compleja, donde los patrones ya no funcionan. ¿Resultado? Cada vez cometemos más errores.

Diferenciar lo importante de lo prescindible. Una habilidad que también se realiza de manera casi automática, en que nuestro cerebro toma una decisión radical: todos los hechos poco familiares se interpretan como poco importantes. Y lo poco importante es escasamente probable, por lo que inmediatamente pasa al patio trasero del razonamiento.

Silver cita al economista ganador del Nobel, Thomas Schelling: "Hay una tendencia en nuestra planificación a confundir lo poco familiar con lo improbable. La contingencia que no hemos considerado seriamente parece extraña; lo que parece extraño suena improbable; lo que es improbable no necesita ser considerado seriamente".

Pero fue precisamente esta confusión la que explica uno de los mayores errores de predicción en la historia universal: el ataque japonés a Pearl Harbor (Hawaii). Silver cuenta que antes del bombardeo, que marcó el ingreso de EE.UU. a la Segunda Guerra Mundial, los estrategas estadounidenses sabían que un ataque japonés a la base naval era algo inevitable. Sin embargo, EE.UU. no había sido invadido por fuerzas extranjeras desde 1812 y mantenía buenas relaciones con casi todos sus vecinos. El ataque, pensaron, debía venir desde dentro. No había otra opción.

En Pearl Harbor había una enorme cantidad de descendientes japoneses, lo que, a ojos de los expertos de la época, aumentaba enormemente las posibilidades de que el ataque se materializara a través de un sabotaje de sus instalaciones. Por poco familiar y, por tanto, improbable, la idea del ataque externo fue completamente rechazada.

El resto es historia. Esperando un atentado interno, Estados Unidos apiló sus barcos y sus aviones, de modo de concentrar la vigilancia en un gran objetivo, en vez de varios posibles focos. Una decisión que convirtió a la base en un blanco demasiado fácil para los bombarderos japoneses y dejó a los norteamericanos sin posibilidad de reacción.

En este caso, dice Silver, los expertos confundieron la evidencia acumulada. Interpretaron el hecho de que ningún estado del país hubiera sido atacado en más de un siglo como señal de que Hawaii tampoco podía ser invadido desde el exterior. Pero no consideraron que las nuevas condiciones impuestas por la guerra hacían de esta gran isla un punto sensible en el plan de dominio estratégico. Simplemente, no tenían nada con qué comparar esta situación. Y si este error es propio de los expertos, casos semejantes se multiplican entre las personas comunes y corrientes.

Suponga que usted es un muy buen conductor. Sólo dos accidentes sin importancia en 30 años tras del volante, equivalentes a casi 20 mil viajes en auto, ejemplifica Silver. Nunca ha manejado bajo los efectos del alcohol. Sin embargo, un día se le pasa la mano con las copas y debe enfrentar la pregunta: ¿maneja o llama a un taxi? La respuesta parece lógica, pero probablemente usted saque cuentas alegres considerando su experiencia. Ha llegado 19.998 veces a salvo a casa. ¿Por qué no manejar, si los números predicen que llegará a salvo?

El problema, por supuesto, es que ninguno de esos viajes fue realizado en estado de ebriedad. O sea, la muestra a analizar no es de 20 mil viajes, sino de cero. Igual que en el ataque a Estados Unidos, las condiciones diferentes hacen imposible una predicción basándose en lo que ha resultado en el pasado, una consideración que, se sabe, hacemos de manera natural.

La ciencia de las predicciones que sí resultan

¿Qué hay detrás de las proyecciones acertadas? Tres cosas, según Silver: la apertura al cambio, la búsqueda de consensos y la detección de los propios sesgos frente a un determinado tema.

El autor describe a un tipo de persona tras las predicciones que resultan, al que denomina "zorros", que, a diferencia de los que llama "erizos", tienen una forma de pensar más abierta al cambio y a ver las cosas desde diferentes perspectivas. Los "zorros"eligen una gran variedad de puntos de vista para enfrentar un problema y son mucho más amigos que los "erizos" de la incertidumbre, los matices y las opiniones divergentes.

Es por esto que no se sienten obligados a quedarse con la primera conclusión a la que han llegado. La primera predicción sobre cualquier cosa, dice Silver, es para ellos solamente la primera de muchas que pueden alcanzar. Si tienen razones para pensar que la predicción que hicieron ayer está equivocada, no hay nada glorioso en mantenerse fieles a ésta. Y cita al economista John Maynard Keynes: "Cuando los hechos cambian, yo cambio de opinión".

Los "erizos", en cambio, tienen una personalidad que los hace creer en ciertos principios o ideas que, a su juicio, gobiernan todos los fenómenos. Algo parecido a lo que le ocurría a Sigmund Freud con la teoría del inconsciente, que desde su perspectiva explicaba todo el comportamiento humano. Este es precisamente el problema de este tipo de personalidad: no está abierta a incorporar nuevas perspectivas frente a un problema. Pese a eso, sus predicciones obtienen mucha mayor notoriedad que las de los "zorros". La razón es simple: los "erizos", en su necesidad de explicarlo todo de una vez, hacen proyecciones de mucho mayor alcance y, por ello, mucho más impactantes. Esa es la razón de que sean "mejores invitados a programas de televisión", según Silver. Los "zorros", en el afán de buscar el detalle que les permite hacer mejores predicciones, obtienen mucha menos notoriedad.

No es todo. Quienes realizan predicciones con mayor nivel de exactitud son aquellos que trabajan con otros en la construcción de éstas y que son capaces de llegar a acuerdo sobre determinadas proyecciones. Obvio, puede ser que una persona decida nadar contra la corriente y, al final, tiene la razón. ¿Qué hubiera sido del pensamiento científico sin Copérnico? Sin embargo, se trata de excepciones. Según Silver, las predicciones realizadas grupalmente son entre 15% y 20% más exactas que las hechas por sólo un individuo. Esto, dice el experto, prueba que considerar distintas perspectivas frente a un problema contribuye enormemente a mejorar los resultados.

Pero uno de los aspectos más importantes, dice el autor, es nuestra capacidad (o incapacidad) de desprendernos de nuestros sesgos. Las personas más exitosas avizorando el futuro son las que tienen la habilidad de comprender que los seres humanos estamos llenos de prejuicios y que no podemos evitar que éstos filtren la forma en que vemos la realidad, a menos que tomemos conciencia de su existencia. Dicho de otra forma, como no podemos mirar la realidad sino a través de nuestras experiencias, lo mejor es que observemos estas últimas con claridad para dejarlas de lado antes de interpretar cualquier hecho y sus posibilidades futuras. Dice Silver: "La historia que los datos nos cuentan es frecuentemente la historia que nos gustaría oír y usualmente nos encargamos de que así sea. Los números no tienen forma de hablar por sí mismos, sino que lo hacen a través de nuestra interpretación". Por esto, aconseja que "antes de pedirles más a nuestros datos, nos pidamos más a nosotros mismos".