Rubén Sepúlveda: "El gran desafío es adaptarse y generar una nueva propuesta"

Rubén Sepúlveda sabe de cambios. El gerente general de Retail en Ripley Chile llegó ahí después de pasar por Telefónica, Antofagasta Minerals y el Bank of America. Por lo mismo, fue el elegido para poner en marcha un ambicioso plan estratégico a 2018, que promete romper varios de los paradigmas que se manejan en la industria local.

Si hubiese que resumirlo en una frase, en Ripley están mutando desde “Lo mejor de cinco continentes” al “Yo elijo marcas de los cinco continentes”.

Y las diferencias en este “Plan 3D” -tienda, producto y gestión, con una “obsesión por el cliente”, como dice Sepúlveda- parten porque no hay un monto específico a invertir ni un número de tiendas a abrir para este año, sino que apuntan a rentabilizar cada uno de los metros cuadrados de sus actuales 43 tiendas, más a que aumentar las ventas por metro cuadrado.

¿Qué es este plan?

Es tener una obsesión por el cliente. En el diagnóstico no sólo hicimos un análisis interno, sino que nos fijamos en qué ha ocurrido en el mundo con las tiendas departamentales. En EE.UU. por ejemplo, han ido bajando su nivel de participación en las últimas dos décadas, básicamente porque las tiendas especialistas han ido desarrollando muy bien su negocio. Y hacia ese modelo queremos acercarnos, al estándar de las tiendas especialistas.

¿Y qué hicieron?

Salimos a buscar grandes marcas y grupos aliados. En general son marcas consolidadas en Europa, y el mercado ABC1 las conoce, ahora hay que hacerlas transversales. El gran desafío es adaptarse y generar una nueva propuesta.

¿Ahora quieren ser una tienda sofisticada?

Queremos una tienda que se haga cargo de los nuevos productos y las mayores exigencias de los clientes. Y en detalles como la música, la disposición de los productos, la iluminación, estamos apuntando.

¿Y qué marcas nuevas se vienen?

Hay 15 marcas que ya tienen contratos cerrados de países como Dinamarca, Inglaterra y España, las que ingresarán hacia fines de año y con grupos de respaldo como El Corte Inglés, In Situ, el grupo Bestseller y el holding de la familia Lewis de Inglaterra.

¿Hay inversiones asociadas a este plan?

No hay un monto definido. Lo que haremos es una eficiencia en el gasto, y con ese ahorro, hacer las reinversiones necesarias. Hoy la relación entre el gasto respecto de la venta, fluctúa entre el 24%y el 28% en el retail. Nosotros apuntamos a tener dos puntos a tres puntos menos que hoy, que estamos en torno al 26%.

O sea que no hay tiendas nuevas

Por ahora está la de Los Domínicos en 2016. Las fechas de los malls y de su ejecución es difícil de poder predecir, así que yo me quedo hasta Los Domínicos. Nuestro foco en Chile no está en abrir más tiendas, sino que en la rentabilidad.

¿Y cómo van a conseguir esta rentabilidad?

Analizando los resultado por marca, por tienda. Ir evaluando , con cada proveedor, dónde hay espacios de mejorar la rentabilidad por metro cuadrado, y no en la venta por metro cuadrado.

¿Potenciarán la autoatención entonces?

Hay áreas donde se puede, pero otras áreas como calzado, decohogar o electrónica, necesitan la asistencia de un experto. Hoy tenemos mayor personal en las horas peak de público, y no sólo para tener un vestuario ordenado, sino para que haya una curva de tallas disponible siempre, por ejemplo.

¿Cómo van las ventas?

En el primer trimestre afectó el retraso del invierno, pero lo manejamos con optimización de inventarios y con el precio, para no liquidar todo al final. No vamos a guardar vestuario para la siguiente temporada.

¿Y el consumo en general?

Todavía vemos que hay ciertos indicadores de pesimismo en la confianza de los consumidores, que han hecho que las ventas no se estén dando respecto de lo estimado, sumado al efecto del clima.

¿Y esa confianza se afecta con reformas como la laboral o la constitucional?

Nosotros tenemos que poder trabajar en generar la flexibilidad interna necesaria para adecuarnos a cualquier cambio que exista. Para nosotros eso va a ser un dato, y tenemos que trabajar en eso.

¿Y los nuevos poderes del Sernac, no le preocupan?

El consumidor empoderado es algo que llegó para quedarse y tenemos que trabajar en eso. Yo digo ‘bienvenido Sernac’, porque si me ayudan a mejorar nuestros indicadores internos de atención, es lo que tenemos que hacer.