Más en algunos países, menos en otros, a las mujeres aún les cuesta encumbrarse a los cargos de mayor responsabilidad. El caso de Julie Gilbert es la evidencia de que una mujer es absolutamente capaz de desdoblarse para asumir muchos desafíos, entre ellos resolver las dificultades presentes y también adaptarse para triunfar en el mundo del mañana.

Así lo entendió la cadena minorista de artículos electrónicos, Best Buy, dándole una oportunidad a una alta ejecutiva de la compañía para dar un giro a su enfoque comercial. Julie Gilbert hizo que Best Buy comprendiera el papel cada vez más activo de las mujeres en las decisiones de compra, impulsó cambios en los locales y el modelo de atención, y logró que en pocos años la empresa diera un enorme salto cualitativo. La clave: saber escuchar las necesidades de los clientes potenciales.

LA VUELTA DE TUERCA
Best Buy, una empresa minorista especializada en artículos electrónicos (desde home theaters a pilas recargables, que opera en todo Estados Unidos) no se estaba beneficiando de la cada vez mayor participación femenina en el mundo de los bienes tecnológicos de consumo masivo. La cadena se orientaba -como todas su competidoras- fundamentalmente a los hombres.

Pero era un hecho: las mujeres estaban influyendo cada vez más en las decisiones de compra, directa e indirectamente. Gilbert pensó que sacarle provecho a esta tendencia iba a requerir algo más que un plan inteligente de marketing, sino que exigiría un cambio de orientación de la compañía como un todo. Aun así, pensaba que en lugar de limitarse a vender productos tecnológicos a los varones, Best Buy debía comenzar a escuchar y atraer al público femenino, reflejando así la integración creciente de la electrónica en la vida familiar.

Consecuentemente, dirigió una iniciativa destinada a implementar boutiques dentro de las tiendas para vender los sistemas de home theater en conjunto con muebles y otros accesorios. Las tiendas crearon exhibiciones de salas de estar para mostrar no sólo los productos audiovisuales, sino también un entorno de entretenimiento. Por su parte, los vendedores fueron capacitados para interactuar con las clientas.

Si bien Gilbert quería preservar la fuerte cultura de Best Buy de responder a las necesidades de los clientes, le parecía que el fuerte arraigo masculino de la empresa-"hombres que les venden a hombres"- era un obstáculo para obtener el éxito.

Por argumentar en contra de este enfoque, la ejecutiva se expuso a fuertes críticas por parte de colegas que percibían a Best Buy como una cadena que vendía productos y no experiencias de tecnología.

Pero en la práctica, se demostró que enfocarse en la compradora cuando una pareja entraba en la tienda, a menudo daba por resultado que la pareja compraba un producto más caro, complejo y completo de lo que había pensado originalmente. Eso sí, esto implicaba cambiar el emocionar de los vendedores y comenzar a escuchar a mujeres que antes no eran tomadas en cuenta. Esto significaba hacer contacto visual con ella, saludarla, preguntarle por sus películas favoritas y mostrárselas en el sistema.

Los datos arrojados a partir de la estrategia impulsada por Gilbert hablan por sí solos. Gracias a esta nueva forma de negociar con el cliente, las devoluciones y los cambios de compras de home theater efectuadas por parejas fueron un 60% inferior que las realizadas por compradores hombres en solitario.

EL GRAN EXITO
Esta parte del negocio de Best Buy prosperó como nunca. A consecuencia de ello, lo que partió con una experiencia piloto de apenas dos boutiques el 2004, pasó a más de 350 puntos de ventas semejantes cuatro años después.

Como resultado de esta exitosa experiencia Julie Gilbert lideró una nueva iniciativa, dirigida esta vez hacia el interior de la compañía. La premisa era que para adaptarse a una base de clientes con un componente femenino cada vez más numeroso, Best Buy debía también cambiar el rol de este género dentro de la organización. Se requería empoderar y escuchar a las mujeres en todos los niveles de la empresa.

Esto dio origen a la creación de foros de liderazgo femenino conocidos como WoLF (Women's Leadership Forum) packs. A través de ellos, las mujeres que trabajan en Best Buy, desde cajeras de tienda a altas ejecutivas, se juntaban en reuniones en las que se escuchaban mutuamente y se generaban proyectos innovadores basados en la experiencia colectiva.

Más de 30 mil empleadas se unieron a los WoLF packs. A partir de esta idea se fortaleció su flujo de líderes de alto potencial; provocó un notorio incremento en el número de mujeres que postulaban a posiciones vacantes; redujo la tasa de rotación entre empleadas y mejoraron los resultados finales.

Gilbert abandonó Best Buy en 2009 para ayudar a otras compañías a establecer programas similares. La ejecutiva marcó un impacto positivo inmediato en el desempeño de su compañía y al mismo tiempo sembró para el futuro, posicionándola mejor para llegar a mercados más amplios.


EXTRACTO DE LA CLASE: ESCUCHAR ES LA CLAVE
Vivimos con la idea de que basta con hablar claro para que la otra parte entienda. Sin embargo, en la práctica esto no sucede así y los mensajes no siempre llegan al receptor de la forma en que uno quisiera.

Lo cierto es que más que oír, los seres humanos escuchamos. Al decodificar los sonidos, les asignamos una cierta interpretación o "significado" que está influenciado por nuestra historia, cultura, vivencias y estados de ánimo.

En general, existen dos modos esenciales de escuchar. En el primero, que denominamos escuchar tradicional, la persona escucha validando o rechazando los argumentos de la contraparte.

En este escuchar, cada vez que no estamos de acuerdo con lo que se dice surge una controversia por probar quién tiene la razón.

Es por ello que la mayoría de las veces terminamos negociando con la idea de ver cuánto cede cada uno y si eso es suficiente para lograr un acuerdo.

En el escuchar reflexivo, en tanto, la persona escucha para descubrir dónde se valida lo que el otro dice. En este caso, escuchamos para entender.

Cuando uno comprende a la contraparte, es posible saber cuál es la diferencia que nos separa, desde dónde surge y por dónde es que podemos acercarnos para buscar puntos de acuerdo.

Sin embargo, tradicionalmente la negociación ha puesto énfasis en el hablar. Las partes se preparan con argumentos sólidos para contrarrestar cualquier discrepancia que surja de la contraparte.

Nosotros sostenemos que, dado que cada negociador define su verdad a partir de cómo está parado en la negociación, lo que diga A es escuchado por B desde B y no desde A.

Escuchar es, entonces, una manera de estar en la vida. Una persona que siente ira, escuchará los comentarios de otros como ataques, independiente de si el resto tuvo la intención de provocarlo.

Cuando uno entiende a la contraparte y ve desde dónde habla y cómo está parada en la negociación, es más fácil buscar puntos de encuentro.

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