En nuestra experiencia de consultoría para multinacionales, hemos podido verificar que en reiteradas ocasiones a presidentes y gerentes de diversas industrias y compañías les cuesta explicar, verbalizar y finalmente "formular" sus estrategias. Cuando Robert Kaplan inició su aplaudido trabajo "Balanced scorecard" (BSC) con David Norton, no se anticipó el impacto y aceptación global que su aplicación tendría. La última versión de "Execution premium" data de 2009 (Harvard Business Press) y ha sido no solo un éxito de ventas, sino destacado por la prensa especializada. La frase de contraportada, "You have your strategy. But can you execute it?", me resultó siempre tan tentadora como llena de sentido.

Kaplan me ha colaborado con un capítulo para "Lo que se aprende en los mejores MBA del mundo" de Editorial Gestión 2000 (2012), trabajo que tengo el honor de dirigir en España y en el que el autor decidió poner el énfasis en el "Balanced scorecard aplicado a la gestión de clientes", lo que acepté no solo con gusto, sino que además me pareció muy acertado en los tiempos que corren, en especial en Estados Unidos y Europa.

El BSC me ha parecido siempre un buen instrumento, con impacto demostrable en diversos casos de empresas globales que nos ha tocado revisar o conocer en primera persona en nuestro grupo de trabajo en Harvard Business School. No obstante, ha sido durante estos días de consultoría y talleres de estrategia en Bogotá para un importante cliente de Colombia, donde nos ha vuelto a surgir con brutal evidencia la necesidad de abordar una importante pieza subyacente en la frase de "Execution premium" que mencionáramos antes: "Usted tiene su estrategia...".

En nuestra experiencia de consultoría y academia de nivel postgrado, ante la pregunta "¿me podría decir cuál es su estrategia?", buena parte de los ejecutivos, directivos, vicepresidentes y CEO expresan un comportamiento muy similar al del conejo paralizado (a quien el cazador ha enfocado directo a los ojos) que se apresta a ser "ejecutado" sin poder contestar.

Vista de tal forma, la denominación "execution premium" no puede sino ser muy acertada: son bastante "premium" los ejecutivos que hemos conocido y que están en condiciones de ser llevados al paredón, para ser "ejecutados" por un futuro que va a llegar, aun cuando no tengan ellos futuro. Y es que el trabajo de Kaplan y Norton parte de un supuesto: que hemos hecho la tarea de definir la estrategia antes de darnos a la labor de diseñar indicadores de control de gestión. Incluso antes de ello, supone que tenemos las condiciones para ejecutar y poner en práctica una estrategia. Esto es: no nos enseña como diseñar y definir concretamente la estrategia, sino como ponerla a rodar.

Creemos que vale la pena repensar como estamos formando a nuestros directivos en las aulas de clases de masters y MBA (por no hablar ya del pregrado). ¿Es acaso normal que pretendamos que repliquen las cajas de herramientas y los modelos continuamente?, ¿nos hemos preguntado si realmente contamos con la formulación de la estrategia?

La experiencia nos muestra como un término que ha sido víctima de su propio éxito (la estrategia) resulta tan ausente en el ejercicio práctico de las compañías, como lo son las razones para suponer que estamos en condiciones de planificar, ejecutar, medir y controlar por medio de indicadores, algo de lo que no tenemos claridad o que tan siquiera podemos formular.

No hace falta complicar las cosas o suponer que deban ser más complejas de lo que realmente importa. Las preguntas son muy sencillas: ¿puede usted verbalizar cuál es su estrategia? Si la respuesta es positiva, ¿qué espera para ejecutarla? P

(*) El autor es fundador del Harvard Business School-Corporate Level Strategy Group.