Ricardo Bennett, Cencosud: “Las tiendas físicas no van a desaparecer nunca”

El ejecutivo dice que la compañía controlada por Horst Paulmann tiene cuatro grande objetivos para este año. En primer lugar, potenciar el e-commerce, seguido de afinar y perfeccionar todos los procesos logísticos. Prevén impulsar su marketplace y reinvencionar el concepto de tiendas físicas




El gerente general de tiendas por departamento de Cencosud, Ricardo Bennett, tiene todas las fichas puestas en el proceso de automatización del centro de distribución que está realizando la compañía. El ejecutivo sostiene que con esta innovación, la empresa controlada por Horst Paulmann va a poder integrar sus tres unidades de negocios en función de agilizar los procesos logísticos de cada una, dependiendo eso sí de cómo sea el comportamiento de la demanda.

Bennett dice que mucha de esa innovación se verá reflejada en el servicio Paris 24 horas, con el que de hecho esperan llegar a regiones e incorporar categorías de mayor tamaño para el segundo trimestre.

Sobre la industria en sí misma, después de la pandemia, el ejecutivo sostiene que si bien el e-commerce va apoderarse de un buen pedazo del mercado, la tienda física también seguirá teniendo su relevancia, aunque en menor cuantía. Por eso mismo insiste en instalar el concepto “Tiendas físicas 2.0”.

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¿Qué están haciendo para agilizar las entregas? En el plan de inversión, US$300 millones estaban destinados a mejoras tecnológicas y logística ¿Cuándo de eso se destinó para Paris?

La pandemia generó cambios en toda la industria y, frente a esto, nosotros más que inversiones, lo que hemos hecho son cambios de proceso y de trabajos colaborativos con proveedores last mile. Eso no quita que en el futuro no vayamos a hacer inversiones. De esos US$300 millones que Cencosud destinó a e-commerce y logística, un porcentaje grande va a automatizar el centro de distribución que tenemos actualmente. La gracia del proyecto es que optimiza los espacios que tenemos ahora, y también nos permite tener una flexibilidad con las tres unidades de negocios (supermercado, mejoramiento del hogar y tiendas por departamento), y utilizar el stock dependiendo de cómo se esté dando la demanda. Desde el punto de vista del capital, esto nos permite ser más eficientes.

¿Cómo les ha ido con Paris 24 horas y qué cuentas pueden sacar a poco más de un mes de iniciar su marcha blanca?

Esto lo partimos en diciembre, sin comunicarlo, pero la gente quedaba sorprendida cuando compraba sus productos para navidad y llegaban en 24 horas sin que se les avisaran. La gracia de este despacho es que, si bien en pandemia el dar rangos horarios funciona, porque la gente está en la casa, cuando uno vuelva a la normalidad, va pasar que no hay quien lo reciba. Por eso el tema de las 24 horas se cumple en los tiempos y la precisión. Yo creo que esto es un tema que va a tener mayor relevancia en los consumidores para los próximos meses. En términos de ventas nos ha ido bien, han ido subiendo de manera importante, nosotros estamos apuntando a prometer menos y hacer mejor las cosas.

¿Qué sigue con este proyecto?

Partimos con productos pequeños, porque no depende Paris y su centro de distribución, sino de la integración y colaboración de los proveedores, por lo que se ha demorado bastante. No obstante, en el segundo cuarto del año esperamos poder entregar productos de mayor tamaño y llegar a regiones a través de Paris 24 horas. Por ahora estamos en la etapa de ir ampliando el surtido. Creemos que este año la compañía va a explotar muchas capacidades nuevas y complementarias a lo que ya entregamos.

¿Cuál es la diferencia entre Paris 24 horas y Paris exprés?

No son lo mismo. Paris 24 horas es un servicio de despacho como el que se hace a través de Cornershop y cuyo tiempo de entrega es de 90 minutos. El exprés, es un formato que surgió cuando transformamos las tiendas Johnson y que tiene que ver con tiendas con metraje más chico con un stock más acotado de productos.

Cuando se anunció Paris exprés se dijo que los locales que no se fusionaran serían cerrados ¿Se hizo para liberar caja o con miras a nuevos darkstores?

No. Esto responde a una estrategia para quedarnos con una sola marca en Chile y unificar las dos propuestas de valor. En ese sentido, procedimos a cerrar las tiendas Jonhson, donde no había un mercado objetivo importante, pero en aquellos donde sí, lo que hicimos fue traspasarlo y a la fecha tenemos tres tiendas funcionando con buenos resultados.

¿Es posible pensar que Paris también funcione en Spid 35?

La verdad es que son canales digitales, Spid está diseñado para la categoría de supermercados con la inmediatez que esto amerita. Por ahora son canales diferentes, pero el día de mañana este tema puede migrar y hacer temas conjuntos. Hay ciertos espacios.

¿Qué cambios proyecta en su negocio para hacer frente a la creciente competencia de Amazon y Mercado Libre?

Lo que sucede es que Amazon o Mercado Libre son pure players de e-commerce y no tienen tiendas físicas como nosotros, porque la capilaridad que tiene Cencosud en la región no existe en otros actores. El tema con estos actores es que nos apuran a desarrollar capacidades, por ejemplo Paris 24 horas responde a un requerimiento de mercado empujado por estos actores, quizá si tuviésemos players tradicionales no hubiésemos avanzado tan rápido. Por eso, lo que también hemos hecho desde hace tiempo, es desarrollar nuestro negocio de marketplace y aumentar los surtidos. Esto ha tenido muy buenos resultados, quizá no hemos crecido tanto en volumen como hubiésemos querido, pero es porque nosotros lo que estamos cuidado es la experiencia.

¿Cuál es el siguiente paso en la alianza con Cornershop?

De inmediato queremos aumentar la presencia en las tiendas. La verdad es que el modelo de Cornershop está más armado para supermercados que para tiendas por departamento y por eso es distinto y ha costado más. Pero ese proceso de incorporar y detallar las categorías lo estamos afinando.

¿Cómo será el manejo del inventario para este año considerando la incertidumbre sobre el comportamiento de la demanda?

Sí. Va a ser complejo. Pero el tema de fondo es que aunque hay algunos productos que se hacen en Chile, su materia prima viene de China, entonces no es como que haya una capacidad infinita de que privilegiemos a los locales. Veo que es poco factible que solucione el problema por completo, una parte pequeña, sin duda, pero siendo realistas no creo que eso vaya a pasar. Así que creo que estamos sujetos a un poco más de lo mismo. Ahora, lo que sí creo es que puede cambiar el sourcing (abastecimiento) y mirar mercados más cercanos como Colombia, Perú y Brasil y no de China como tal. De hecho, con todo y que el año pasado fue complejo, nunca vimos un desabastecimiento total.

¿Cuál es la apuesta hacia 2021?

Lo primero es seguir potenciando el e-commerce, si bien creció mucho el año pasado, vemos en este año un crecimiento de doble dígito. En segundo lugar estamos impulsando mucho las capacidades logísticas y la integración de nuevos operadores. Como tercer punto está el potenciar los marketplaces e incorporar nuevos vendedores, porque es una buena parte del negocio, nos está dando frutos y se está notando en las cifras. El cuarto punto, son las tiendas físicas y yo no lo dejo de lado, aunque ha sido puesto en segundo lugar en el último tiempo. Estamos invirtiendo mucho en tiendas físicas y yo creo que, además de la pandemia, el crecimiento del e-commerce se ha dado porque el nivel de servicio de las tiendas físicas se ha dejado estar. Por eso nuestra idea ha sido traer nuevas categorías de productos a esos espacios para hacerlos más novedosos.

Pero se tendería a pensar que el modelo de negocios cambió y que el consumidor va a quedarse con el canal online...

No. Las tiendas físicas no van a desaparecer nunca. Porque si bien hay experiencias que fácilmente se puede dar por el canal online, hay otras que están ligadas a las sensaciones. Al consumidor le gusta tocar la tela, o probarse la ropa o derechamente tener a una persona que me explique cómo se hacen las cosas. Por eso, para mí, viene el foco 2.0 de las tiendas físicas, y creo que se va a integrar con lo online. Por supuesto no quedará la misma cantidad de salas de ventas que antes ni tendrán los 14 mil m2, quedarán las que tengan propuesta de valor distintas. Yo creo en las tiendas físicas pero pienso que van a tener que reinventar su modelo, uno distinto y que brinde un valor diferente a los consumidores, creo que ahí hay un potencial interesante.

-¿Por qué decidieron cerrar Paris de Alameda, vienen más cierres de tiendas?

Como decía, los cierres que se han producido obedecen a la transformación que está sufriendo el negocio y a las eficiencias de cada uno. El hecho de tener tres tiendas juntas en el centro la verdad no tenía mucho sentido. Estaba la de Ahumada, la de Alameda y la de Bandera, y decidimos focalizar todo en esta última para dar un mejor servicio de cara a los clientes. En cuanto a cierres futuros, no vemos por ahora, y estaría mintiendo si menciono alguno. Todo dependerá de la evolución del negocio y por eso mismo tampoco nos cerramos a nuevas aperturas, o nuevos mercados.

El sindicato de Paris dijo que con el cierre de la tienda de San Antonio se desvincularon a cerca de 200 trabajadores ¿se han producido más despidos en otras tiendas? ¿Influyó el hecho de que no se acogieran a la Ley de Protección del Empleo?

Las cifras que dieron no son correctas, es más o menos la mitad de eso. Pero además de eso, nosotros logramos reincorporar en otras tiendas el 30%-40% de la gente. Así que la verdad es que dentro de ese proceso hemos hecho lo posible para mantenerlos en las tiendas. Lo de la LPE no tiene nada que ver, el cierre viene dado por el cambio de modelo.

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