En la entrega de los resultados del ranking Great Place to Work 2010, VTR volvió a estar en el selecto grupo de las 10 mejores empresas para trabajar en Chile. En sólo dos años, esta empresa pasó del lugar número 19 en el ranking, al número seis. Un verdadero reconocimiento al trabajo que toda la compañía ha venido desarrollando desde hace algunos años, donde el compromiso de los líderes y un arduo trabajo en equipo han marcado la pauta. Sin embargo, hoy VTR enfrenta uno de sus mayores desafíos: integrar la industria móvil a sus operaciones.

Tras cumplir un ciclo, VTR decidió redefinir su sueño como compañía y hacerlo más acorde con sus nuevos desafíos: "Existimos para crear experiencias únicas de entretención y comunicación para nuestros clientes y que así todos disfrutemos de lo que nos gusta de la vida".

Para materializar este sueño y alinearse con el proceso fundamental que era centrarse en los clientes, en 2010 VTR comenzó a desarrollar mejores productos y mejores condiciones de servicio al cliente, lo que les brindó la posibilidad de seguir creciendo. La estrategia se centraba en el desarrollo de la banda ancha, nuevos productos en televisión por cable, avanzar en las tarifas planas y por último, una verdadera conexión con los clientes a través del programa "Ejecutivos en terreno".

Como su nombre lo indica, el programa consistía en que los 40 principales ejecutivos de la compañía se acercaran a los clientes, haciendo visitas a sus propios hogares y a las oficinas a lo largo de todo el país, viendo el proceso de instalación, venta, atención a público, entre otros.

Con los resultados obtenidos, se desglosaban las problemáticas comunes en las distintas áreas. Luego, se fueron desarrollando distintos programas de acción para responder a cada brecha. El vicepresidente de Personas de VTR, Iván Rozas, comenta que se trata de un ejercicio de liderazgo muy potente. "Al conectarnos de verdad, es genuina la preocupación que luego se produce por resolver los problemas de nuestros clientes".

LA ENTRADA AL MUNDO MOVIL
En 2010 comienzan a visualizar que el sueño de ingresar a la industria móvil se conectaba perfecto con lo que hoy es VTR en sus actuales productos y que serían capaces de amalgamar este cambio. Ante ello y con 3600 colaboradores a lo largo del país, tenían que ir preparando a sus líderes, quienes serían los gestores de esta profunda transformación.

Para llevar a cabo este desafío, se diseñaron 4 focos esenciales:
1. Conformación de un equipo de proyecto móvil. Este pilar tiene dos condiciones básicas, por un lado incorpora a profesionales externos con la expertise suficiente del negocio móvil, y por otro, integra a colaboradores de VTR. La idea es que se garantice la transformación, pero también la integración cultural necesaria, asegurando que el calce cultural del proyecto efectivamente se dé y no se trate de un negocio aislado.

2. Plan de comunicación interna. Es clave que el proceso de transformación sea fluido y aceptado, lo que nace cuando existe la mejor comunicación e información posible. "En la medida que la gente de VTR tuviera el mayor contexto posible, los colaboradores podrían tener una mejor forma de administrar la ansiedad y los miedos al cambio", comenta Rozas.

En este sentido, el rol del presidente ejecutivo de VTR, Mauricio Ramos, fue esencial, al visitar distintas oficinas de la compañía para comunicar el nuevo desafío e invitando a sacar lo mejor de ellos para lograr el éxito. Esto fue acompañado de comunicación interna de contexto, usando la intranet, news letter, TV interna y murales en los pasillos, etc.

3. Liderazgo. Este punto es clave, ya que para gestionar este proceso de transformación es esencial que también los líderes se transformen, se autolideren y puedan así gestionar a sus equipos para el logro del alto desempeño. En este sentido, fue primordial la capacitación a los líderes en el desarrollo de habilidades a través de la facultad de Liderazgo de la UniVtr y también en aspectos técnicos.

Este año el foco de la facultad ha estado en el coaching, con el fin de que los líderes adquieran las competencias necesarias que les permitan convertirse en los facilitadores del aprendizaje y desarrollo de sus equipos, generando de manera efectiva el proceso de transformación.

4. Procesos de formación o capacitación. Ingresar a la industria móvil requiere de mucho aprendizaje, sobre nuevos productos, sistemas, tecnología, procesos, oferta comercial, etc. VTR lo sabe y para ello capacitarán a todos sus colaboradores en cuanto a las distinciones y terminología del servicio nuevo. Además para quienes se involucren en la ejecución, se preparará una capacitación especial y profunda orientada a cada área.

Iván Rozas concluye que por más grande que sea el desafío que comienza a fines de este año, siempre tiene que estar detrás el sello de VTR y el respeto por sus cinco pilares: Orgullo de pertenecer a VTR; Meritocracia y equidad; Trabajo desafiante; Equilibrio y calidad de vida, y Liderazgo y autoliderazgo. "No se puede perder la esencia de nuestra empresa", finaliza.

EL CAMINO DE UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO
- Para obtener buenos resultados en una tarea de equipo es primordial que el rol del líder sea dinámico y adaptativo a la realidad del entorno y a la de sus miembros.

- Dado que los miembros van cambiando, se va requiriendo una amplia gama de acciones de liderazgo, lo que pone a prueba la propia capacidad del líder coach para adaptarse a las necesidades que van emergiendo. Este desarrollo natural por el que debiera pasar el líder se denomina Modelo de Liderazgo Transformacional de Equipo.

- En la etapa 1 la estructura es funcional e incluso necesaria, en momentos como la fase inicial de un proyecto o en un ambiente donde las reglas no están tan claras o cuando se cuenta con poco tiempo y mucha complejidad.

- El estilo del líder coach debe ser más bien directivo, ya que es el único con la visión global. Por lo tanto, centraliza la información y da instrucciones a cada uno de los miembros, tanto en lo referente a qué hacer y a cómo hacerlo.

- La etapa 2 se caracteriza por un estilo de liderazgo muy persuasivo. Aquí el líder coach debe hacer gran despliegue de habilidades socioemocionales, poniendo su energía tanto en administrar los conocimientos que van adquiriendo los integrantes del grupo, como en dar feedback para que logren consolidar su aprendizaje en las tareas que abordan.

- En la etapa 3 la cultura en el equipo se puede describir como humanista, ya que el estilo de liderazgo aparece como participativo, con foco especial en el desarrollo de las relaciones y dinámica grupal.

- El desafío de coaching pasa por generar un contexto emocional positivo al interior del equipo, que favorezca el que todos desarrollen una visión global de los procesos y se atrevan a asumir riesgos controlados.

- Por último, en la etapa 4 la cultura del equipo es de red y el estilo del líder debe ser de delegación. Esta estructura de red muestra cómo cada elemento del sistema se conecta directamente con los demás sin que ninguno parezca más importante que otro.

- El coach es considerado un Facilitador o Recurso, dado que se convirtió en un "Líder de Líderes" para el equipo. Esta estructura corresponde a la de un equipo de alto desempeño.

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