Service Profit Chain: El círculo virtuoso de los servicios

Curso: Extracto del curso Cultura y Gestión de Servicios Profesores: Rodrigo Morrás y Claudio López Este modelo de gestión de servicios muestra círculos virtuosos básicos en la generación de dinámicas de comportamiento entre trabajadores, clientes y proveedores,junto a la coherencia que facilita su equilibrio y excelencia en el servicio.

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12 ENERO 2015

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La última crisis financiera mundial tocó una fibra delicada para las empresas de servicio, pues más allá del impacto en ventas, el golpe emocional que tuvo la inestabilidad laboralen la confianza de los empleados, afectó directamente la calidad del servicio entregado. Y es que es complejo "servir a otros cuando temo por mi propia sobrevivencia o destino"; una frase que obliga a recordar que Cultura de Servicios es el conjunto de conocimientos, habilidades, prácticas y valores que manifiestan espontáneamente y sin presión externa los miembros de una organización.

Estas características distinguen a los trabajadores y determinan dinámicas de comportamiento de colaboración entre ellosy de ellos con sus clientes y proveedores. En esa lógica, la definición de cultura corresponde a patrones de comportamiento que se encuentran en equilibrio sistémico y que, en consecuencia, no requieren energía externa para sostenerse.

El modelo Service Profit Chain, propuesto por Service Group de la Universidad de Harvard, muestra los círculos virtuosos que están a la base de la generación de estas dinámicas de comportamientos y cuál es la coherencia que debe existir en la empresa para facilitar el equilibrio sistémico que sustenta la excelencia en el servicio.

Este modelo, que relaciona aspectos llamados "duros" (comerciales, operativos) con elementos más sensitivos o personales (gestión de relaciones), ayuda a que directivos de compañías puedan enfocarse en las inversiones que, en el corto plazo, contribuyen a alcanzar mejores niveles de servicio y, en el mediano y largo plazo, hacen posible y conservan la excelencia de los servicios. Además, explicita cómo altos niveles de satisfacción, tanto para empleados como para clientes, impactan positiva y sostenidamente en los resultados de la empresa.

Por lo mismo, a la base de un buen servicio siempre estará la interacción generada entre quien presta el servicio y quien lo recibe. Para la estabilidad de esta relación es esencial que todo el personal tenga valores y predisposiciones que "resuenen" positivamente con los de los clientes, facilitando la dinámica hasta hacer casi natural la ejecución de los servicios, de acuerdo a lo esperado por los clientes.

En general, el personal que atiende debe dar atención, ser empático y, además, tener una disposición positiva hacia el cliente que lo motive a entregar un servicio. "El servir es un acto de valor para otro" y, desde ese punto de vista, el personal debe poseer valores coherentes con los del cliente, además de condiciones humanas, operacionales y comerciales en la organización, que refuercen la predisposición a servir.

Por esto, el eje vinculante de este modelo es la confianza que el Personal en Contacto (PEC) posee para satisfacer a sus clientes. Para ello, es fundamental la coherencia entre tres aspectos organizacionales centrales: un enfoque comercial claro, que recoja eficientemente las expectativas de los clientes; diseños adecuados a la propuesta comercial, tanto en la zona de contacto como en el back office; y una filosofía y política de gestión de recursos humanos que proteja e incentive el espíritu de servicio.

Cuando el PEC se siente competente, apoyado por la compañía y consigue atender a los clientes de acuerdo a lo esperado, logrando su gratitud, está satisfecho, tanto en términos personales como organizacionales. A su vez, esta satisfacción es percibida y apreciada por el cliente. Un círculo virtuoso que será la piedra angular para generar más predisposiciones a servir y creará el contexto para lograr encuentros ganadores en forma permanente.

La satisfacción del cliente, además, tiene un efecto directo en su lealtad. Una buena gestión de esta lealtad, generará un aumento en los ingresos y resultados, elevando la satisfacción de los accionistas, lo que provocará a su vez un proceso continuo de inversiones y de apoyo a la coherencia organizacional.

Las empresas de servicios deben preocuparse de los factores que influyen directamente en la movilización del modelo del Service Profit Chain. Se debe invertir en la coherencia y estabilidad de los sistemas operativos y comerciales y en asegurar la confianza necesaria de las personas.