En contextos de alta incertidumbre, el liderazgo suele evaluarse más por la forma que por el fondo. La firmeza en el tono, la rapidez para decidir y la ausencia visible de dudas tienden a asociarse con eficacia, tanto en la política como en la empresa. Sin embargo, cuando se observa con mayor distancia y evidencia, esa asociación no siempre se sostiene.

Desde la economía conductual, la humildad aparece como una de las cualidades más subestimadas —aunque posiblemente una de las más decisivas— del buen liderazgo. No se trata de modestia impostada ni de inseguridad disfrazada de prudencia. La humildad, bien entendida, es una competencia imprescindible del buen líder. Le ayuda a reconocer límites propios, valorar el conocimiento ajeno, pedir retroalimentación y estar dispuesto a corregir el rumbo cuando la realidad contradice las convicciones iniciales.

La evidencia es consistente. Los estudios muestran que líderes humildes generan mayor satisfacción en sus equipos, mejores procesos de toma de decisiones y entornos donde la información fluye con menos miedo. En particular, Owens y Hekman (2012) documentan que la humildad del líder reduce el temor a equivocarse y aumenta el sentido de responsabilidad y compromiso de los equipos, lo que permite detectar errores antes y corregirlos con menor costo organizacional.

Hay razones bien conocidas por las que el liderazgo que transmite certeza tiende a resultar atractivo. El sesgo de la sobreconfianza —una inclinación bien documentada en la psicología cognitiva— explica por qué aceptamos como expertos a quienes parecen seguros, aun sin evidencia de mejores resultados. El tono categórico tranquiliza, aunque a veces oculte falta de conocimiento. El problema es que el poder, cuando no se equilibra con humildad, suele deteriorar la capacidad de escuchar. Y un líder que escucha poco termina decidiendo muchas veces mal, rodeado de confirmaciones y aislado de malas noticias.

Esto tiene implicancias directas para el país. En el Estado, la ausencia de humildad puede traducirse en iniciativas que persisten aun cuando fracasan, simplemente porque admitir el error parece más costoso que profundizarlo. En el mundo empresarial, se expresa en decisiones estratégicas mal calibradas, culturas que castigan la discrepancia y equipos que optan por el silencio defensivo. En ambos casos, el resultado es el mismo: menos aprendizaje y más riesgo.

La humildad no implica renunciar a la autoridad ni a la dirección. Al contrario, la refuerza. Un líder humilde pregunta, contrasta, escucha y luego actúa con convicción, pero con la disposición explícita a corregir si los hechos lo exigen. Esa combinación —firmeza con apertura— es la que permite sostener su legitimidad en el tiempo.

En contextos de alta polarización, cambios tecnológicos acelerados y desconfianza social, la humildad deja de ser un rasgo personal para convertirse en un activo institucional. No garantiza popularidad inmediata, pero sí algo mucho más valioso: decisiones mejor informadas, organizaciones más resilientes y liderazgos capaces de aprender.

Tal vez el liderazgo que más necesitamos hoy no es el que promete certezas absolutas, sino el que se atreve a decir “todavía no lo sé” y, justamente por eso, está mejor preparado para encontrar las respuestas.

*El autor de la columna es economista.