En un artículo publicado en el medio académico Harvard Business Review, los investigadores Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter abren su análisis con una afirmación: El ego es el enemigo de los buenos liderazgos.

Para desarrollar esa teoría siguen profundizando: “El ego inflado que viene con el éxito –el salario más alto, la oficina más grande, las risas fáciles– nos hace sentir como si hubiésemos encontrado la fórmula eterna para ser líderes. Pero la realidad es que no es así”, escriben. “Más bien ese ego exacerbado nos hace muy susceptibles frente a la manipulación, limita nuestro campo de visión y corrompe nuestro comportamiento, a menudo haciendo que actuemos en contra de nuestros valores. Liberarse de un ego demasiado protector –porque el ego está para ‘protegernos’, o al menos eso sentimos– y evitar la burbuja del liderazgo es un desafío importante que requiere de mucha reflexión, desinterés y valentía”.

Y es que un ego desenfrenado puede nublar y distorsionar nuestra perspectiva y sentido de responsabilidad. Puede, a su vez, dificultar nuestra capacidad de dimensionar y, en consecuencia, tergiversar nuestro sentido de importancia y grandilocuencia. Y por lo mismo, según los especialistas, poder manejar –o regular­– los anhelos de nuestro ego, es la principal responsabilidad de los líderes. ¿Qué es, en definitiva, lo que hace del ego algo tan dañino y riesgoso para los liderazgos morales, diversos e inclusivos que necesitamos hoy?

Según la experta en asuntos corporativos y sostenibilidad, y socia fundadora de REDMAD, Teresa Matamala, el ego es el disfraz del ser; un constructo de autoimagen –que hace confluir las expectativas externas y necesidades identitarias personales– que nos permite dar paso a un artilugio o barrera que nos cuida y protege. En otras palabras, un mecanismo de defensa. Pero es desde ahí, según plantea, que muchas veces hacemos daño. “Sentimos que el ego nos protege pero desde ahí nace la intención de atacar o ponernos a la defensiva. El ego es rígido y nos impide conectarnos con el ser, con lo que de verdad somos en esencia. Y en el camino del liderazgo, el autoconocimiento es clave, porque es únicamente desde ahí que podemos inspirar y liderar a otros. Si no contamos con una visión de nuestro propio aporte individual y no estamos conectados con nuestro interior, ese liderazgo tiende a caerse”, termina.

Es por eso, especialmente en tiempos complejos y de cambios vertiginosos en los que hemos revisado y puesto en duda todo orden socioeconómico, que se vuelve tan relevante que las organizaciones definan de manera consciente qué perfiles de liderazgo quieren fomentar. “Hay ciertos tipos de liderazgos que ya no van, sobre todo si se quiere atraer a talento joven o medio, e incluso si se quiere reforzar los vínculos con los senior”, explica Matamala. “El gran desafío es adaptarse a los tiempos entendiendo que hay liderazgos que quedaron obsoletos, especialmente aquellos en los que predominaba un gran ego”.

Así lo reafirma un artículo titulado Meet the New Boss: What it Takes to be a CEO in the 2020s, publicado en febrero del 2020 en The Economist, en el que se plantea que la manera en la que históricamente han dirigido sus empresas los líderes empresariales, está fallando. “A las juntas directivas y a los cazatalentos les está costando mucho identificar quiénes son los buenos líderes hoy en día. Es quizás por eso que tienden a tomar decisiones conservadoras. El 80% de los directores ejecutivos provienen de la misma empresa y más de la mitad son ingenieros. La mayoría son hombres blancos, aunque eso está cambiando lentamente”, se postula en el artículo. “Pero mientras tanto, los límites de la empresa y la autoridad del director se están difuminando. Siempre han operado en función de los intereses de los dueños de la empresa. Pero hoy la presión viene desde arriba, con políticos que piden que favorezcan más al personal y a los proveedores, y desde abajo, ya que tanto clientes como trabajadores jóvenes exigen que las empresas tomen una postura social”.

Y es que, como agrega Matamala, es eso lo que se espera de cualquier organización y por eso las empresas tienen que revisar sus incentivos. “Hay que tener una mirada intergeneracional, diversa e inclusiva y los líderes tienen que poder leer a los equipos, darles feedback permanente, vincularlos, trazar desafíos logrables y entretenidos para ellos, y convocar a otros. A eso se le suma que hay que hacer un ‘good will’, porque lo que se busca hoy es que todas y todos podamos contribuir al bienestar general de la sociedad, mucho más allá de la contribución de la última línea del negocio. En ese sentido, las empresas van a tener que saber establecerle a sus directivos los incentivos, que tienen que ir mucho más allá de los logros operacionales y resultados económicos. Con eso hoy no basta”.

Ahí, como sigue la especialista, el camino de desprendimiento del ego es fundamental. Porque solo así los líderes pueden ser capaces de abrirse y ser receptivos frente a las sugerencias de los demás. Solo así se pueden generar ambientes de cambio y desarrollo. Y eso requiere de mucha valentía. “Es sacarse la caricatura y la autoimagen que nos da seguridad. Es poder reconocer frente al equipo que no sabemos todo y que requerimos de los demás. Eso es un trabajo de fortalecimiento de autoestima que nos hace ser mucho más generosos, desprendidos y abiertos a recibir otros estímulos que nos pueden gustar o no. Solo con esa diversidad se puede crecer en una organización”. Porque, como se especifica en el análisis de Harvard Business Review, en la medida que subimos de rango, adquirimos más poder. “Y con eso, es más probable que la gente quiera complacernos escuchándonos con más atención, estando más de acuerdo y riéndose de nuestros chistes. Todo esto le hace cosquillas al ego. Y cuando se le hace cosquillas al ego, crece. Este es el síndrome de la arrogancia”, se explica en el texto.

Patricia Jirikils, psicóloga e integrante de Smart Coach Academy, explica que a la base del ego hay una serie de creencias y emociones que buscan salir y ser reafirmadas. “Esa reafirmación se nutre en todo tipo de rol o categoría con la que solemos asociarnos a lo largo de nuestras vidas; la nacionalidad, nuestros ancestros, el rango, todo tipo de supuesta categoría identitaria. Así se nutre el ego, que se ve reflejado en el querer aparecer más que en el ser, y por eso es capaz de distorsionar la percepción y el juicio de la realidad”.

Aun así, existe la gestión del ego y tiene que ver, como explica la especialista, con tomar consciencia y sacar a la luz aquello que es movilizado por el ese mismo ego insaciable. “Es un proceso de identificar lo que sobreguarda más que al ser, el parecer, para que en vez de convertirnos en personas prepotentes, guardemos las proporciones y tomemos consciencia de cómo ese ego se relaciona con nosotros mismos y con los demás”.

Porque el liderazgo, según sigue Jirikils, no tiene que ver con la prepotencia. “Aun así, hay jefaturas que tienden hacia allá, porque no saben manejar ni regular sus propias emociones, no tienen desarrolladas las habilidades blandas ni consciencia clara respecto de sí mismos ni aquello con lo que se identifican”, aclara. “Pero un liderazgo moral, como el que necesitamos ahora, requiere de ese trabajo. Porque su valor está puesto en el bienestar del ser humano; es un liderazgo que está al servicio de la persona y la colaboración. Eso permite que haya mayor adhesión al trabajo, se eleve la productividad y el nivel de compromiso. No hay que olvidar que todas y todos buscamos, además del beneficio económico, el reconocimiento y el sentido de pertenencia”.