Los caminos que llevan a la agilidad en el liderazgo

LBP2ZU64OVFTJMMONSGKRQURD4

¿Cómo pueden los líderes mejorar el éxito de la transformación de sus organizaciones y de ellos mismos? Nicolás Goldstein, Presidente Ejecutivo de Accenture Chile, escribe al respecto.


Los ejecutivos de las empresas en transformación a menudo intentan realizar los cambios necesarios para convertirse en líderes más ágiles. Recuerdan de su formación que tienen que empoderar a los equipos mientras se esfuerzan por ser menos directivos ellos mismos. Y, sin embargo, gran parte de las transformaciones siguen fracasando. ¿Cómo pueden los líderes mejorar el éxito de la transformación de sus organizaciones y de ellos mismos? Accenture identificó cinco niveles de aprendizaje con el que todo líder ágil debe estar familiarizado y algunos de los cuales tendrán que emprender ellos mismos para liderar eficazmente una organización ágil. En primer lugar, la opinión predominante entre los líderes de una organización que aún se encuentra en las primeras etapas de su viaje de transformación es que "lo ágil es para los desarrolladores" o "lo ágil es para los informáticos". Ninguna de las dos cosas es estrictamente incorrecta, pero lo ágil es también en gran medida para los líderes, los gerentes, el negocio en general y todos en cualquier organización que busque prosperar en el cambio constante. Los líderes de todos los niveles deberían tener un conocimiento práctico de lo que es la agilidad y por qué la transformación es el medio para conseguir los resultados empresariales que definen como prioritarios. Esto incluye aprender y estar familiarizado con los principios, valores y enfoques core de la agilidad y cambiar los procesos y la gobernanza de la empresa para impulsar el trabajo ágil entre los equipos. El objetivo es que los líderes de todos los niveles sean conscientes de las nuevas formas de operar y que estén informados de los cambios que se producirán. Todo ello al servicio de la consecución de los resultados identificados por la compañía. En segundo lugar, en tiempos complejos e inciertos, la forma de gestionar eficazmente es diferente a la de tiempos más sencillos. Es lógico que, si las personas están cambiando su relación con el trabajo, entonces sus líderes deben comprender cómo cambiará el entorno laboral -físico, virtual y psicológico- como consecuencia de ello. La gestión en entornos ágiles es significativamente diferente de los enfoques más tradicionales de la gestión, más enfocados en optimizar la utilización y la maquinaria. La agilidad ayuda a las personas, los equipos y las organizaciones a colaborar de forma más eficaz, a centrarse en los resultados (clientes satisfechos) y no en los productos (más funciones), a mejorar continuamente y mucho más. La agilidad permite a las empresas prosperar en la complejidad y la volatilidad de los mercados. Cuando se ve a través de esta lente, casi todas las prácticas de gestión y todas las funciones empresariales parecen muy diferentes. Los directivos de todos los niveles deben embarcarse en un viaje continuo de aprendizaje. En este contexto, los líderes deben adquirir nuevas habilidades y enfoques para gestionar los procesos y empoderar a sus equipos; comprender cómo introducir la agilidad y el pensamiento lean a otros aspectos de las operaciones de la empresa, como RRHH, marketing, finanzas, etc., y cómo impulsar la evolución de sus roles. En tercer lugar, la agilidad empresarial produce beneficios organizativos para toda la organización cuando todos ponen de su parte. Más allá de las prácticas de gestión, los líderes necesitan adoptar nuevos valores, mentalidades y perspectivas para llevar a sus equipos y organizaciones al éxito en este mundo tan cambiante. Desarrollar continuamente su liderazgo personal (incluyendo sus creencias, valores y mentalidad), sus relaciones (en cómo se comportan y las posturas de liderazgo que asumen con los demás), y su liderazgo organizativo (cómo reconocen e influyen en los sistemas). Crear y clarificar una visión compartida con las personas de la organización y diseñar entornos en los que pueda lograrse. En cierto modo, este camino no es accesible para la mayoría de los líderes hoy en día porque la mayoría de las organizaciones, al carecer de fluidez en la agilidad, requieren de una transformación holística. Sin embargo, vemos líderes ágiles en pequeñas y medianas empresas, porque éstas están fundadas en valores ágiles o fueron capaces de transformarse relativamente rápido. Además, suelen tener un alto grado de agilidad y todos los aspectos de la organización utilizan mentalidades, prácticas y procesos ágiles para ofrecer un valor rápido; innovar y generar disrupción en los mercados; adaptar sus organizaciones a las presiones del mercado y para liderar en tiempos complejos. Un líder de una organización totalmente ágil está en posición de dirigir y motivar. Sin embargo, la mayoría de los líderes necesitarán comprender el cuarto viaje de aprendizaje -cómo liderar el cambio y la transformación-, antes de liderar una organización ágil. En cuarto lugar, una parte importante de los líderes empresariales son cuidadores de un sistema que funcionó durante mucho tiempo y que ahora no puede funcionar porque el entorno requiere de una nueva forma de pensar. Esa nueva forma de pensar no está alojada en la organización, o si lo está, no ha habido suficiente masa crítica para que afecte al sistema general. El "sistema inmunitario" de una organización -su cultura, historia, infraestructura de ventas e incentivos, sus prácticas de monetización- impide activamente el cambio transformador. Por eso, liderar el cambio con éxito requiere de habilidades y enfoques particulares que los líderes tradicionales, e incluso los ágiles, no suelen tener. Algunas de estas habilidades son definir claramente el futuro de la empresa y crear acciones específicas para alcanzarlo y co-crear el cambio en conjunto con los stakeholders y realizar una planificación y aprendizaje continuos. Aunque hoy existe un buen número de líderes ágiles, el número de líderes del cambio ágil es mucho menor. Liderar un cambio transformador, es una nueva habilidad diferente a la de liderar una organización ágil. Finalmente, el coaching es una forma particular de liderazgo y requiere un conjunto de habilidades que pueden desarrollarse con el tiempo. La agilidad empresarial transforma todo y a todos en la organización, un proceso que es largo y arduo y propenso a retroceder. El coaching ayuda a las organizaciones a mantener y ampliar los logros que tanto les ha costado conseguir. La época en que la mejora se imponía a los demás ha quedado atrás. Los líderes ya no son aquellas personas que ladran órdenes desde la cima; somos todos líderes, o tenemos el potencial de serlo. Al fin y al cabo, un líder es "alguien que dirige" y cualquiera puede dirigir. Estos cinco niveles de aprendizaje permiten a los líderes tradicionales volver a liderar "desde el frente", dirigiendo y modelando el comportamiento que esperan de los demás.

Comenta

Por favor, inicia sesión en La Tercera para acceder a los comentarios.