Andrés Roccatagliata, gerente general de Enap: “Hemos tomado medidas dolorosas, pero es más doloroso ser una carga para el Estado”

ANDRES ROCCATAGLIATA GERENTE GENERAL DE ENAP. FOTO: JUAN FARIAS. LA TERCERA ANDRES ROCCATAGLIATA ORSINI - INGENIERO COMERCIAL - EMPRESA NACIONAL DEL PETROLEO - RETRATOS

Tras poco más de dos años al mando de la empresa, el ejecutivo asegura que se está avanzando en un cambio cultural, enfocándose en la eficiencia. Este año han reducido tanto el número de contratistas como de dotación propia y reformulado el proceso de compra de crudo, entre otros ajustes.




Este 2020, altamente complejo para diversas industrias, ha sido sumamente desafiante para la industria petrolera, que se ha enfrentado con precios a la baja y una demanda deprimida.

Para la petrolera estatal Enap y sus negocios, todo este escenario los obligó a redoblar los esfuerzos que ya venía haciendo en materia de eficiencia, que ha sido uno de los sellos que le ha intentado imprimir a la compañía Andrés Roccatagliata, gerente general de Enap desde hace poco más de dos años. Este viernes, la empresa presentó sus resultados del tercer trimestre, que mostraron una ganancia exigua, pero ganancia al fin. A su juicio, esto es fruto de un cambio cultural que se ha intentado transmitir internamente, donde el foco ha estado en la eficiencia.

“Me lo han preguntado varias veces y puede sonar cliché, pero que seamos estatales no es excusa para no ser eficientes”, asegura el ejecutivo en esta entrevista.

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¿Cómo han enfrentado este año, considerando todos los problemas que ha tenido la industria?

-En este tercer trimestre, en que la industria está hecha pedazos, con Shell perdiendo US$17.000 millones, BP otros US$20 mil millones... donde solo en seis meses el incremento de la deuda fue de casi US$130 mil millones. Son cifras que dan escalofríos. Nosotros hicimos la pega el año pasado y este. Nos hemos apretado el cinturón y hecho ajustes y, este trimestre, totalmente alejado de lo que esperaba el mercado, de perder cientos de millones de dólares, ganamos US$2 millones. Estamos contentos, pero lo que esperamos es que no sea un accidente, que vayamos haciendo una cultura de hacer las cosas bien, con eficiencia, productividad, probidad, con proyectos bien dimensionados.

¿Cuáles han sido las prioridades?

-Cuando partió todo esto a principio de año, nos fijamos tres prioridades: resguardar la salud de todos quienes trabajamos acá, que no hubiera desabastecimiento y minimizar las pérdidas. Ese era el mandato que nos dio el directorio. Nosotros tenemos un plan estratégico que no está suspendido, pero en este período nos hemos concentrado en estas tres cosas.

¿Cuáles eran las expectativas?

-Todo el mercado, dado el escenario, estimaba que Enap iba a perder US$500 millones. Afortunadamente, nosotros hemos venido trabajando en medidas de eficiencia desde 2018. Nos tocó heredar una empresa con cifras bien malas, un endeudamiento de US$5.500 millones, que además venía creciendo todos los años a razón de US$500 millones. Después tuvimos que hacer una reducción de personal bien complicada, a comienzos de 2019, casi 700 personas, y sin ruido.

¿Qué otras medidas de eficiencia tomaron?

-Ese recorte fue principalmente en la primera línea, jefaturas, gerentes, directores de proyectos y a trabajadores, cerca de un 5%. Lo que tratamos de hacer fue achicar la estructura. Después le pegamos una buena recortada a todo lo que es inversiones. La compañía tiene un Ebitda descontado intereses de más o menos US$400 millones. Eso podría invertirse si uno no quiere endeudarse. Pero Enap venía invirtiendo del orden de US$800 millones. Entonces eso nos generó un ahorro importante. Eliminamos viajes, asesorías, bonos, hicimos varias cosas que nos permitieron el año 2019 ahorrar unos US$120 millones, con lo que partimos 2020 bastante mejor.

En materia de abastecimiento, ¿qué cambios implementaron?

-Lo que hicimos fue mejorar el proceso de compra de crudo. Nosotros comprábamos crudo en pocos países, básicamente donde tienen aranceles. Y nos dimos cuenta que pagar aranceles no es malo, porque quedan en el país. Y si el precio descontando arancel es más barato, todos ganamos. Por lo tanto, al abrir esto, tuvimos acceso a un mercado muchísimo más grande, y los actuales proveedores, al darse cuenta que estábamos comprando en cualquier parte, también se bajaron los precios. Eso nos permitió bajar el costo de la canasta.

¿Qué otros ajustes hicieron?

-Con los contratistas por ejemplo, hemos hecho un plan de racionalización. La compañía contaba con algo así como 6.700 contratistas y hoy son 4.200. Estas cosas suenan dolorosas, pero es más doloroso ser una empresa que sea una carga para el Estado. Eso es lo que no queremos. Nos hace sentido aportar y no ser un salvavidas de plomo.

Con respecto a la deuda, que es otro de los temas que nos hemos preocupado, la empresa pagaba anualmente casi US$250 millones en intereses. Uno se pierde con las cifras, pero US$250 millones de intereses son como $200 mil millones solo en intereses, algo así como $700 millones diarios en intereses. Imagínate cuántas cosas podrían hacerse solo con los intereses que paga Enap. También nos definimos bajar el nivel de deuda, reestructurar los pasivos. Hoy estamos con una deuda en torno a US$4.400 millones. Y lo hemos reestructurado bien. Por ese lado, también las cosas nos han funcionado. Pero el principal mensaje es que la plata no es nuestra. Es de todos, y hay que cuidarla. De ser una empresa estratégica, estatal, no es explicación para no hacer las cosas bien. Y esa cultura, que cuesta que se permee, es la que hemos tratado de inculcar en la compañía y que queremos que dure en el tiempo.

¿Cómo se ha comportado la demanda estos últimos meses?

-Durante el segundo trimestre fue lo peor, con caídas en torno al 40%. Ahora, lo que estamos haciendo, más que compararnos con igual mes del año pasado, lo hacemos con el mes anterior. Y afortunadamente vamos mejorando, en torno a 5% o 10% todos los meses. Tenemos proyectado a octubre, respecto a igual período del año pasado, una menor demanda en torno a 15%, pero 3% respecto a mes anterior considerando igual número de días. Ha ido mejorando y estamos estimando que para fines del año llegaríamos con una demanda en torno a -10%, que se compara con -40% en su peor situación.

¿Han debido cambiar el plan estratégico debido a la emergencia?

-Nuestro plan tiene varios pilares que hemos definido, además de instalar un sistema de probidad, de eficiencia y de hacer las cosas bien a la primera. Como este es un país que depende de la importación, porque no tenemos crudo, estamos fortaleciendo la parte logística.

En materia de proyectos, ¿qué están haciendo?

-Por ejemplo, estamos mejorando la capacidad de refinación, eso es muy importante. Además, hace pocos días pusimos en marcha nuestro parque eólico en Magallanes, estamos participando del proyecto de hidrógeno verde, estamos descarbonizando nuestra cogeneradora de Biobío, que hoy funciona con coke y la queremos pasar a gas. Nuestro rol no es solamente apretarnos el cinturón y hacer que la compañía no pierda plata, sino también darle a Enap un sentido estratégico.

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