La gestión del agua es uno de los principales desafíos ambientales que identifica Alejandro Kunstmann Ramos, gerente general de la cervecería Kunstmann e hijo de su fundador. Aunque la empresa opera en Valdivia, el ejecutivo sostiene que la disponibilidad de este recurso también exige atención especial aunque sea una zona lluviosa. Según sus cifras, la cervecería pasó de utilizar nueve litros de agua por cada litro de cerveza a menos de tres.

A esa reducción se suma una planta de tratamiento que, de acuerdo con su relato, requirió una inversión de varios millones de dólares. El agua tratada se devuelve al medio y la empresa cuenta, además, con humedales piloto para su depuración adicional. Para Kunstmann, estas decisiones responden tanto al entorno donde se ubica la operación como a la búsqueda de eficiencia del negocio.

La cervecería cumple 35 años en 2026, señala el ejecutivo. Su historia comenzó con las elaboraciones de su padre en la casa familiar y continuó con la instalación en Torobayo, en 1997. Hoy, Kunstmann vincula la continuidad de ese proyecto con el desarrollo de actividad económica en Valdivia, la innovación y una alianza con CCU que, según explica, lleva más de dos décadas.

—¿Qué lugar ocupa Valdivia en la estrategia de la empresa?

El sentido de origen es parte de la identidad del proyecto. Kunstmann nace hace 35 años con una lógica concreta: generar actividad desde las regiones de Chile y, específicamente, desde Valdivia.

Hay un valor cultural de la cerveza que es propio de la identidad local, del territorio y de la inmigración alemana. Eso conecta con un propósito empresarial de crear valor desde Valdivia. Mi padre se propuso retomar esa tradición y vincularla con la creación de empresas en regiones, algo que siempre hemos impulsado.

—¿Qué recuerda de los primeros años del negocio y de su incorporación a la empresa?

Cuando mi padre recién partió, yo tenía cuatro años. Durante mucho tiempo trabajó en la casa. Mi hermano y yo éramos pequeños y nos involucramos desde las actividades más esenciales: inflando globos para las fiestas de verano y las fiestas de la cerveza, ayudando en eventos y, después, atendiendo la barra del restaurante.

El proyecto pasó de la casa al garaje y luego, en 1997, a Torobayo. Ahí está la base de lo que conocemos hoy: la cervecería, el restaurante y las distintas unidades de desarrollo de cerveza.

Nosotros nos fuimos incorporando de a poco. Primero acompañándolo, después participando durante la adolescencia y, ya adultos, involucrándonos en temas cada vez más profundos. El restaurante siempre ha sido una vitrina importante para mostrar la cervecería y permitir que el visitante conozca el proceso.

—En materia de sostenibilidad, ¿cuáles son las prioridades de la operación?

A pesar de estar en una ciudad muy lluviosa, también existen dificultades con el agua. Nos preocupamos mucho de ella y es uno de los principales ejes de sostenibilidad.

Además, operamos a pocos metros de un humedal. Por eso, la inversión en los procesos tiene que considerar dónde estamos ubicados. Nos interesa tanto el consumo como el ciclo del agua: cómo la utilizamos, cómo la tratamos y cómo la devolvemos al medio.

—¿Cuánto han reducido el uso de agua en la elaboración de cerveza?

Hoy estamos bajo los tres litros de agua por litro de cerveza. Antes utilizábamos nueve litros, hace un par de años.

Para una cervecería de tamaño mediano, enfocada en muchas especialidades, es más difícil, porque los procesos de una industria con productos más estandarizados son distintos. Nosotros nos pusimos ese desafío y hemos logrado reducir el consumo a menos de tres litros por litro de cerveza.

También mostramos estos procesos a los visitantes. En el complejo recibimos unas 250.000 personas al año, entre el restaurante, las visitas a la planta y el tour cervecero. Una parte de ellas puede conocer cómo funciona el tratamiento y los esfuerzos que hacemos para reducir el consumo de agua.

—¿Qué ocurre con el agua una vez que se utiliza en la operación?

La tratamos y la devolvemos al medio. También tenemos sistemas que realizan una depuración adicional, a través de humedales piloto.

La planta de tratamiento es una de las principales inversiones de la operación. Nos costó varios millones de dólares. Probablemente, para cumplir la norma podríamos haber invertido la mitad, pero hemos buscado ir más allá de lo que se nos exige en el tratamiento del agua.

—¿Cómo han abordado el reciclaje de los envases?

Hace varios años lanzamos proyectos locales de reciclaje de vidrio. Instalamos campanas de recolección y desarrollamos un ciclo de reciclaje local. También hemos optimizado los transportes con las cristalerías.

Una parte importante del vidrio de nuestras botellas es reciclado, a partir del suministro local y de vidrio recogido en distintas partes de Chile. Es un trabajo que venimos desarrollando hace años y que se ha acelerado en los últimos tres.

Las latas también son importantes para nosotros, pero el vidrio sigue teniendo un peso mayor entre nuestros envases.

—¿Qué implica incorporar estas medidas a los costos del negocio?

Significa una inversión y una dedicación importantes. Pero, en el tiempo, creo que nos hace competitivos. El esfuerzo en sostenibilidad también se va reflejando en los costos, como ocurre con el vidrio reciclado.

No es una inversión para una declaración de que somos sustentables, sino que tiene un impacto en la eficiencia operacional del negocio. Eso permite que sea sostenible en el tiempo. Si no, sería un sobrecosto.

—¿Qué implica mantener la producción en Valdivia desde el punto de vista logístico?

Hay que traer botellas desde Santiago, llenarlas aquí y enviar una parte de vuelta. Según nuestras referencias, el 45% del mercado chileno está en Santiago.

Pero vemos un valor y una necesidad de crear actividad en la región. Somos de Valdivia y estamos convencidos de la relevancia de generar empleo y actividad económica aquí, además de mantener la vinculación con la identidad local.

La planta también forma parte de una actividad turística. Es una instalación que puede visitar un turista y que está hecha para eso. Permite mostrar una identidad que es parte del patrimonio local y, al mismo tiempo, desarrollar actividad empresarial en una capital regional.

—¿Cómo se relacionan con las instituciones locales para desarrollar innovación?

Tenemos varios programas con la Universidad Austral y con INACAP. Con la Universidad Austral lanzamos un diplomado cervecero que busca profesionalizar y desarrollar el rubro local.

Con INACAP tenemos un programa de innovación y desarrollamos una microcervecería donde se pueden hacer ensayos a pequeña escala y elaborar nuevas cervezas. También van otros cerveceros a trabajar ahí y hemos realizado varios proyectos conjuntos.

En el ámbito internacional colaboramos con el VLB, un instituto de formación y desarrollo cervecero de Berlín, donde varios de nosotros estudiamos. Esa relación se concentra principalmente en desarrollos técnicos, procesos e innovación.

—¿Cuáles son los ejes de crecimiento para esta etapa de la empresa?

Uno de los principales motores definidos en nuestro plan estratégico es la innovación. Hemos trabajado en nuevas categorías, nuevas ocasiones de consumo y alianzas con otras marcas que nos han permitido diversificar el modelo de negocio.

También es fundamental tener una operación ágil y eficiente. Puede sonar como una necesidad común a muchas industrias, pero hay que perseverar en ella, especialmente en períodos más desafiantes.

En cuanto a productos, estamos mirando formatos distintos y prácticos, como las bebidas listas para tomar, muy enfocadas en la lata. Recientemente lanzamos cervezas más ligeras, las Radler, y vemos una oportunidad de crecimiento ahí.

—¿Cómo están respondiendo a los cambios en el consumo?

Hace varios años seguimos esas tendencias y observamos lo que ocurre en otros mercados, como Estados Unidos. Para determinadas ocasiones, los productos de menor graduación alcohólica tienen una buena recepción.

Vemos posibilidades de crecimiento a través de la innovación y de las marcas que hemos construido. El consumo se transforma y, al mismo tiempo, observamos una preferencia por productos de segmentos superiores.

Además, tenemos nueve bares de la marca en Chile, que nos permiten probar productos, lanzamientos y experiencias de manera ágil.

—¿Qué papel cumple la alianza con CCU en un negocio que mantiene una identidad familiar?

Nuestra alianza lleva más de 24 años y permite combinar distintas capacidades. El acceso a la distribución, las ventas y la cobertura nacional nos permite llegar de Arica a Punta Arenas con una frecuencia que sería difícil para muchos cerveceros pequeños o medianos.

Al mismo tiempo, mantenemos una identidad empresarial propia, familiar, que crea valor regionalmente. Esa combinación nos ayuda a ser competitivos.

—¿Cómo se mantiene el vínculo con los clientes a medida que crece la empresa?

Se ha construido a través de la identidad regional y de la cercanía durante muchos años. Recorremos ciudades por tierra y visitamos clientes. Vamos a Arica todos los años y conocemos las historias de quienes trabajan con nosotros.

Hace poco estuve en Chiloé con clientes que llevan 30 años vinculados a la marca. Esa relación tiene personas detrás y genera confianza.

Utilizamos mucha tecnología, pero creo que la cercanía humana cobra valor. Para nosotros ha sido relevante en la construcción de la marca y seguirá siendo parte de su desarrollo.