El gigante mexicano Cemex, líder mundial de la industria del cemento, es un claro ejemplo de una empresa que ha sabido adaptarse a los vaivenes del mercado. Durante la crisis económica que sacudió mjm888 al país del norte en 1995, Cemex supo reorientar su negocio y aumentar su valor mientras las ventas en los mercados que tradicionalmente habían sido compradores de cemento se desplomaban, al mismo tiempo que las obras públicas y proyectos empresariales quedaban paralizados debido al ajuste de las economías implicadas.

Mientras muchas otras empresas quebraban o sufrían importantes pérdidas, Cemex dio un giro que permitió su supervivencia en un mercado competitivo y vertiginoso. La compañía detectó la importante y creciente aspiración a la vivienda propia de los sectores más populares, donde la mayoría de jefes de hogar eran mujeres. Con este dato objetivo emprendió una investigación profunda que les permitió reorientar su negocio hacia un mercado donde nunca antes habían incursionado: las personas naturales y de bajos recursos.

NUEVOS PARADIGMAS
Para lograr esta adaptación, la empresa tuvo que romper con grandes prejuicios, como dejar de creer que sólo es posible generar valor con aquellos sectores que acceden ampliamente al consumo. Esta lógica promovía que los negocios se realizaran a un nivel corporativo, especialmente en ventas a otras empresas y, por tanto, sólo en sectores de altos ingresos.

México, un país en vías de desarrollo, tiene un porcentaje amplio de su población de bajos recursos. Había que romper paradigmas antes de pensar en un modelo de negocio que hiciera alusión a estratos nuevos, menos privilegiados y con necesidades y realidades completamente diferentes. Fue justamente ese el valor que Cemex decidió  eliminar de su ADN, la idea de que los compradores más atractivos se encontraban sólo en otras empresas.

Sin embargo, para llevar a cabo este proceso se tuvieron que implementar un sinfín de iniciativas, tales como el reacondicionamiento de la marca de la empresa, generación de propuestas innovadoras para que la nueva demanda pudiese acceder a sus productos y transformación de la logística mayorista a minorista, entre otros. Fue así como nació el proyecto Patrimonio Hoy.

La investigación de mercado previa le permitió a la empresa conocer las características del ahorro, la capacidad emprendedora y las necesidades de vivienda de las familias mexicanas de niveles socioeconómicos más bajos. A partir de esto, se identificaron las posibilidades de financiamiento y el acceso a crédito de las mismas.

Luego, para tomar ventaja en relación a su nuevo mercado, crearon "células" integradas por profesionales de la ingeniería, finanzas y promoción social, las que actuaron como promotoras de la idea en los vecindarios más populares y numerosos de las diferentes ciudades mexicanas. Estos pequeños grupos entregaban, además, asesoría a las familias en materia de construcción y ahorro, lineamientos necesarios para alcanzar el anhelo de la casa propia.

PATRIMONIO HOY
Los nuevos modelos de financiamiento, el ajuste en la estructura de costos de cada producto y las técnicas de marketing le permitieron a Cemex acceder a un mercado impensado. De hecho, luego de tres años de trabajo, el proyecto Patrimonio Hoy contaba con 36.000 clientes en más de 20 ciudades, cifra nada menor si tomamos en cuenta que la compañía jamás se desarrolló en esta dirección previamente.

Por otra parte, esta estrategia generó un mayor capital para la sociedad y un importante crecimiento en el valor económico de la compañía. Y de paso, se fue desarrollando un modelo de negocios absolutamente replicable por la empresa en el resto de los países donde tiene actividad, lo cual hacía del proyecto Patrimonio Hoy una interesante apuesta de negocio.

Así surgió también Construmex, un proyecto que canaliza las remesas de dinero de mexicanos en Estados Unidos hacia Cemex, apoyando la construcción de viviendas para sus familias en México. La iniciativa entregaba también asesoría y formación a los clientes (en este caso, inmigrantes) en construcción y temas anexos: un modelo que, obviamente, genera valor a la empresa, pero también a la comunidad de un país en general.

El de Cemex es un buen ejemplo de que de las crisis pueden surgir grandes oportunidades de negocio, siempre y cuando las empresas puedan adaptarse a los cambios y ofrecer innovadores proyectos.

Cualquiera podría haber pensado que una empresa que produce cemento tiene su foco en la optimización de las actividades primarias, en el soporte de la cadena de valor y los resultados de sus productos. Sin embargo, mirar más allá de los límites y pensar estratégicamente  llevó a Cemex a un nuevo escenario, no sólo orientado a los procesos sino que atento a las evoluciones de su entorno.

EXTRACTO DE LA CLASE: NEGOCIOS CON VENTAJA
Pensar estratégicamente es entender que todo proceso de negocios debe ser capaz de convertir productos y servicios en una oferta de valor.

Este valor se sustenta en dos conceptos, los que dan forma a cualquier modelo empresarial: la integración y adaptación.

La integración busca un óptimo uso de recursos, con lo que se logra un mejor desempeño, mayor eficiencia operacional y se maximiza el uso de los recursos tangibles, intangibles y humanos, alcanzando niveles diferenciales y superiores de gestión.

En tanto, la adaptación es la capacidad de dar respuesta a los factores externos del contexto, lo que obliga a las empresas a entender las motivaciones de consumo para, de esta forma, adaptar los comportamientos de la empresa a los vaivenes de los mercados.

La adaptación es esencial para entender la realidad de los mercados. De nada sirve tener la planta industrial más grande o el sistema de información y control financiero más eficiente, si no enfocamos la cadena de valor desde el punto de vista del consumo.

La adaptación requiere de otro proceso, en el cual las empresas deben centrarse en la adquisición de ventajas comparativas, lo que según el modelo de Porter, se sostiene en un análisis de la cadena de valor.

Este modelo plantea que una empresa logra ventajas comparativas cuando obtiene un desempeño superior en determinadas actividades. Este planteamiento es correcto pero incompleto, ya que aunque este tipo de ventajas son fundamentales, provienen de actividades controlables e igualables.

En contraste, el enfoque simbólico supone que el conflicto competitivo se encuentra en el mercado, lugar donde debe buscarse el posicionamiento para obtener ventajas comparativas.

En cualquiera de los dos casos, la clave del éxito surge tras identificar y explotar variables donde antes otro no pudo, planteando interrogantes como: ¿en qué nos diferenciamos?, ¿para qué nos sirve esa diferenciación? o ¿cómo podemos hacer esta diferencia sostenible?

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