En el marco del curso Dirección estratégica en educación, esta semana hablaremos de los grandes desafíos que enfrentan los directivos para lograr una gestión adecuada con un uso eficiente de recursos.

La excelencia en el desempeño de la jefatura ha sido materia de investigación en las escuelas de administración por más de un siglo. En este tiempo, se ha buscado responder ¿qué significa ser jefe?, y ¿qué pueden hacer aquellos que tienen cargos de jefatura para conseguir buenos resultados?

A comienzos del siglo XX, Mary Parker Follett contribuyó a una mejor comprensión de estas preguntas al definir gestión como "el arte de hacer que otros hagan". Es decir, quien desempeña un cargo de jefatura depende de otras personas para conseguir resultados. Asimismo, los jefes triunfan cuando las personas que trabajan con ellos triunfan. Es su responsabilidad, entonces, que el equipo de trabajo sea exitoso. Piense, por ejemplo, en el fútbol profesional: los entrenadores ganan cuando sus jugadores ganan.

Ahora bien, ¿qué puede impedir que las personas tengan éxito en sus labores? Hay solo dos opciones: que no tengan el entrenamiento adecuado y que no tengan la motivación necesaria para hacer el trabajo requerido.

El entrenamiento es clave en el desempeño. Si una persona no tiene las competencias -combinación de conocimientos y habilidades- necesarias para desarrollar una tarea, fracasará. Por lo tanto, es obligación del jefe activar oportunidades de aprendizaje, ya que se ha demostrado que la capacitación más efectiva es la que se hace en el lugar de trabajo.

El segundo factor clave en el desempeño es la motivación. Si las personas no tienen ganas, difícilmente la organización tendrá éxito. Hay muchas teorías sobre cómo motivar que nacen de distintas vertientes. En esta columna nos centraremos solo en una: la teoría de la motivación de dos factores de Frederick Herzberg, la cual habla de que hay ciertos factores en el trabajo que producen satisfacción, mientras otros factores, diferentes, producen insatisfacción. Cuando las personas están contentas con su labor, se motivan y viceversa.

Según Herzberg, los llamados factores de "higiene" tienen directa incidencia en la insatisfacción de las personas y, por lo tanto, en sus resultados. Entre ellos se cuentan las condiciones físicas en que se trabaja, las relaciones interpersonales, el sueldo y las políticas de la empresa. De esta manera, habría que preocuparse de resolver los problemas "de higiene" en la organización; aunque mejorar estos aspectos del ambiente laboral solo lleva a las personas a un punto neutro en la motivación.

Lo que realmente hace que las personas pasen a estar motivadas, es lo que Herzberg denomina factor "motivador": el logro y el reconocimiento. Solo hay motivación cuando las personas aspiran a un logro importante y son reconocidos porque lo consiguen. Los maratonistas son un buen ejemplo, ya que luego de entrenar largas horas, su logro es llegar a la meta en una corrida. Se sienten satisfechos por ello y porque sus conocidos lo reconozcan. Lo interesante es que la satisfacción se produce incluso cuando no hay, para la gran mayoría de los maratonistas, retornos económicos. En otro escenario, la teoría de Herzberg también se puede llevar al ámbito pedagógico. Por ejemplo, los pequeños estímulos que reciben las niñas y niños cuando demuestran haber aprendido en los jardines infantiles.

En el marco de que el logro está siempre asociado a objetivos, disectemos ahora los factores motivadores. En el ámbito de la administración de empresas, los objetivos se definen como resultados que se quieren alcanzar. Por ello, es central establecer objetivos o metas que se desprendan de la misión y visión del organismo. En ese sentido, en las organizaciones modernas un poderoso sistema de motivación se lleva a cabo cuando se empodera a las personas a tomar decisiones -descentralización-, justamente para que los individuos se hagan cargo del logro de los objetivos organizacionales.

Por otra parte, el reconocimiento puede ser social ("el mejor profesor"), psicológico (una felicitación) o monetario (un premio o incentivo). Y aunque en el mundo moderno se le da gran importancia a este último, muchas veces un agradecimiento o una felicitación verbal es lo que las personas esperan. En el arsenal de un buen directivo, por lo tanto, deben estar las dos palabras más importantes de la jefatura: "confianza" y "gracias". El entrenamiento entrega confianza en que las personas de la organización estén capacitadas para hacer su labor y, el reconocimiento, asegura que las personas estén motivadas.

La forma en que se aplican estas ideas como sistema de gestión es la administración por objetivos, y, más específicamente, a través del Balanced Scorecard o panel de control de desempeño.

LA DIRECCION POR OBJETIVOS
En la última década ha habido una creciente orientación al uso de metas educativas como eje de la gestión escolar. La Ley de Calidad y Equidad de Educación, promulgada en febrero, lo reafirma al inducir a los directores a plantear metas específicas, formular indicadores y esforzarse por lograr objetivos en plazos acotados.

Aunque la planificación estratégica ha sido popular desde los años ochenta, hoy una gestión orientada a resultados no solo requiere metas, sino que sean cumplidas. En ese sentido, este diplomado busca transferir prácticas y modelos de administración estratégica pertinentes a la tendencia global y a los contextos específicos.

Una de estas herramientas es la administración por objetivos, basada en cuatro supuestos fundamentales para las decisiones: i) dónde está la organización, a través de un análisis de la situación actual; ii) dónde va la organización -objetivos, prioridades y opciones-; iii) cómo va a llegar -programas de acción-; y iv) cómo saber que las cosas van bien, por ejemplo, con indicadores de control de gestión.

Otra herramienta relevante para este escenario es el panel de control de gestión, el cual sintetiza las expectativas y las demandas, además de permitir formular medidas para los agentes que influyen y presionan por el logro de objetivos en la organización.

Ambas herramientas requieren un diálogo y una negociación entre directivos, profesores y sostenedores, y es que hoy se está introduciendo en la lógica de la gestión escolar una relación mucho más explícita de compromisos individuales. Viene entonces un proceso de profundización y adaptación que obliga no solo a participar, sino que a contribuir en función de metas específicas.

Conozca más de este tema en la plataforma online del curso Dirección estratégica en educación.