Techo de Zoom: ¿A qué barreras se están enfrentando los teletrabajadores hoy?




Quizás, uno de los grandes desafíos que supuso la pandemia para el mundo organizacional, fue la implementación masiva del teletrabajo. Si antes de la crisis del COVID-19 esto se trataba de una modalidad que apenas unas cuántas instituciones se habían atrevido a poner en práctica, hoy -de acuerdo al Estudio de Realidad Laboral realizado por la plataforma de recursos humanos, Talana-, un 72% de las empresas afirma que pretende mantener este sistema laboral más allá de las medidas de confinamiento. Y es que, con el trabajo desde casa, muchos y muchas descubrieron que no era necesario pasar horas en la oficina para hacer las labores de manera eficiente. Así, el modelo híbrido llegó para quedarse.

No obstante, expertos y expertas ya advierten algunos costos que están enfrentando las personas que actualmente se desempeñan de forma remota, especialmente las mujeres que -estadísticamente, y por razones de cuidado- son quienes más han tenido que optar por esta modalidad. Se trata del denominado “techo de Zoom”, o Zoom Ceiling, un término acuñado por la psicóloga industrial y organizacional, Elora Voyles; y que alude a una barrera -muy parecida al famoso ‘techo de cristal’- que obstaculiza la posibilidad de ascender en las carreras, a raíz de la falta de proximidad presencial con el lugar de trabajo.

“Desafortunadamente, los trabajadores remotos enfrentan muchos obstáculos cuando intentan ascender en la escala profesional”, sostiene la académica en la Revista Forbes y agrega: “Simplemente es más difícil para un trabajador remoto estar cara a cara y tener las conversaciones informales en la oficina con su líder o gerente. Un trabajador en persona está físicamente más cerca y puede plantear fácilmente conversaciones sobre el crecimiento, pero un trabajador remoto tiene que programar deliberadamente una reunión de Zoom para hacerlo”.

Sin embargo, esta barrera no es nueva. Ya en 2015, investigadores de la Universidad de Stanford encontraron no solo que los trabajadores remotos no tenían las mismas oportunidades de promoción que sus contrapartes, sino que también esas tasas de ascenso eran aproximadamente la mitad más bajas en comparación a personas con el mismo cargo.

Según Sergio Valenzuela, académico de la Escuela de Psicología y de la Escuela de Administracion UC y Jefe de programa del diplomado en Cambio y Desarrollo Organizacional, eso ocurre así porque aún el ecosistema laboral no adapta las metodologías para medir, de manera justa y eficiente, a quienes se desempeñan fuera de las oficinas. “Los ascensos están ligados al desempeño y el sistema, como está diseñado hoy, no permite evaluar de manera igualitaria a quienes teletrabajan en comparación a las personas que están en la oficina. Entonces, los modelos y herramientas están sesgados al no incorporar criterios acordes con esa modalidad”, explica y agrega: “Además, al no mirarles la cara, es mucho más fácil evaluarlos mal, en comparación a una persona que ves cómo se desempeña día a día y con quién generas más contacto humano”.

Asimismo -añade Valenzuela- quienes teletrabajan todavía son percibidos, en las empresas y organizaciones, como personas poco comprometidas. Una idea que responde a antiguos paradigmas y que proviene desde los modelos de trabajo más tradicionales donde la presencialidad es un valor en sí mismo. “Hay un tema cultural y social presente aún en este prejuicio contra las personas que hacen teletrabajo y que les afecta en sus desempeños de alguna forma u otra. Inconscientemente, pensamos que si una persona está frente al computador y en una oficina está trabajando fuertemente cuando en realidad sabemos que no es así. Muchos pueden estar calentando el asiento o haciendo cualquier cosa, pero el hecho de estar presentes todavía es bien visto, sobre todo cuando se trabaja horas extra. Al final, es un tránsito que no ha sido fácil. Creo que aún no medimos la calidad del trabajo según sus resultados, sino que mediante el tiempo que una persona usa en hacerlo”, sostiene.

Así, el no tener integrada en cultura organizacional esta nueva modalidad de desempeño ha generado que las personas se estanquen en sus carreras. Que queden en una especie de terreno de nadie. Ese freno, sin embargo, no solo viene dado por la falta de oportunidades de ascenso, sino también por otros factores que limitan las dinámicas en el mundo laboral. “Las personas que hacen teletrabajo se están enfrentando a la falta de relaciones interpersonales que generan confianza. Al ser todo modo online, las interpretaciones de los mensajes son llevadas a la subjetividad, pues cada uno entiende o lee lo que quiere. Esto afecta el clima organizacional, ya que cuando vuelven a la presencialidad, no saben cómo tratar o expresar algún conflicto”, analiza la psicóloga y gerenta de Cultura y Desarrollo Organizacional de Trabajando.com, Lissette Provoste. “Si no existe una cultura organizacional potente que los haga sentir parte, también se pierde el sentido de pertenencia”, agrega.

Si bien estos son nuevos obstáculos que están apareciendo en los entornos laborales hoy, los beneficios del trabajo remoto, afirma Sergio Valenzuela, superan con creces las barreras -que, por lo demás, tienen el potencial de ser gestiondas-. De ahí la importancia que líderes y jefaturas consideren estos elementos para generar políticas que incorporen esta modalidad, potenciando los talentos que existen en las instituciones. “En esa línea, hay que adecuar las evaluaciones de desempeño a la realidad del teletrabajo para que se consideren esas conductas que no son observables en el día a día y que permiten seguir creciendo en lo laboral. Además, las jefaturas deberían monitorear y controlar los resultados, más que el proceso en sí, para no romper con la autonomía de sus trabajadores”, afirma Valenzuela.

A eso, Lissette Provoste añade la idea de ‘replicar’ las dinámicas de la presencialidad en el entorno online mediante reuniones personalizadas. “En la oficina, mucha información se adquiere de manera informal solo por estar ahí. Por lo tanto, reforzar las reuniones individuales puede ayudar a minimizar la falta de oportunidad de adquirir ese conocimiento o recibir feedback”, dice y concluye: “Además, que las interacciones relevantes con jefes o responsables se produzcan para todo el equipo por igual -ya sea online, o presencial-, también puede ser una práctica más justa”.

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