Gastón Bottazzini: "Es posible que sí hagamos adquisiciones para acelerar nuestra digitalización"

"La vida cambió muchísimo", dice Gastón Bottazzini. En una oficina en las instalaciones de Falabella, el gerente general corporativo del retailer asegura que, desde el estallido social del 18 de octubre hubo, por al menos dos meses, reuniones diarias de un comité de crisis integrado por los principales ejecutivos del holding. El monitoreo fue permanente y las decisiones se iban tomando minuto a minuto. Hoy, Bottazzini respira más aliviado. Reconoce que su vida está ahora un poco más tranquila. Y, de hecho, Falabella ha vuelto a hacer noticia por informaciones que van más allá de la crisis. Esta semana la compañía comunicó, por un lado, cambios gerenciales que se resumieron en la salida de Enrique Gundermann de la gerencia general de Sodimac y su llegada a la presidencia de la franquicia de Ikea, y el traslado de Alejandro Arze desde la cabeza del banco Falabella en Chile a Sodimac, con la coincidente llegada del actual gerente general del Banco Falabella Colombia, Sergio Muñoz, al puesto de Arze. Un día después, daba a conocer su plan de inversión 2020-2023: US$2.900 millones, monto bastante más acotado que los históricamente US$4.000 millones informados tradicionalmente. Acá Bottazzini aborda la coyuntura y entrega ciertos anuncios: una tarjeta de crédito digital y una aplicación para comprar en Tottus.

¿Cuál es el marco general del plan de inversión que es bastante más austero que años anteriores?

-No lo llamaría más austero, sino más focalizado. Falabella está en un proceso de transformación, de ser una empresa principalmente del mundo físico a ser una empresa del mundo físico y digital, y las inversiones apuntan a hacer una combinación de ambos canales. En ese marco, el plan tiene tres grandes focos: aperturas mucho más enfocadas en nuevas geografías o formatos como mejoramiento del hogar en México, Ikea en Chile, Perú y Colombia, y supermercados en Perú.

En el caso de la logística, las grandes inversiones en activos físicos ya fueron realizadas, por ende el foco está puesto no tanto en el proceso de tecnología. Y el tercer frente es la digitalización en sí, tanto la incorporación de sistemas que nos permitan gestionar nuestros negocios, ciberseguridad y un foco fuerte en funcionalidades para el cliente.

Los lineamientos que comenta venían de años anteriores, por ende, ¿qué pasó el 2019 que los hizo focalizarse más y reducir el plan?

-Entre el año pasado y este hicimos bastantes inversiones, y nos dimos cuenta de que el foco futuro está más puesto en capitalizar esas inversiones, rentabilizarlas, hacer que el impacto llegue al cliente, y ese foco requiere más gasto que inversión. En tiendas, sí hay más focalización en nuevos formatos y nuevas geografías. Así recortamos un poco la apertura de tiendas en función, entre otras cosas, del ritmo al que está creciendo el canal online, que es muy fuerte y hace que el crecimiento del canal físico sea menor y, por lo tanto, la necesidad de apertura de tiendas baja.

¿Cuánto influye un menor ritmo de crecimiento?

-El menor ritmo de crecimiento se traduce en una expansión de ventas más baja que lleva a que los resultados de la compañía y, por ende, la generación de recursos, sea un poco menor, y eso es parte de decir 'pongamos foco en aquello que realmente tiene valor para el cliente' y tratemos de reducir al máximo cosas que tal vez estaban en el plan, pero que cuando uno las examina con una lupa más crítica de impacto en el cliente uno decide postergar.

¿Y la nueva situación de Chile influye?

-Si me preguntas qué impacto tienen los hechos post 18 de octubre en nuestros planes, te diría que tiene algunos impactos. Uno, es que hemos hecho un trabajo muy fuerte de rehabilitación de la mayor parte de nuestras tiendas: están 100% de las tiendas Falabella operativas, hay sólo tres Sodimac y seis Tottus no operativos, todo eso es parte de la inversión que se hizo en 2019. Hay una inversión adicional que viene el 2020 que es que este contexto nos generó una necesidad de mejorar la seguridad, tanto por nuestros colaboradores, clientes como por proteger el activo; y en 2020 parte de la inversión se destinará a distintos tipos de medidas de seguridad de las tiendas.

Otra forma en que afectó el plan es que algunas tiendas que hace un año se veían como atractivas ahora se volvieron menos atractivas. La tienda sola, stand alone, perdió valor respecto al que tenía antes del 18 de octubre, porque la gente está tendiendo a ir mucho más a lugares más establecidos, más protegidos y eso se traduce en que cuando uno piensa en las proyecciones de tiendas, si antes pensaba que tal esquina era buena ahora, con esta nueva lupa, un par de tiendas que estaban en los planes, ya no están.

¿Están evaluando tomar medidas respecto a las tiendas stand alone que tienen?

-El análisis de cierre de tiendas es algo que hacemos permanentemente, pero no vemos que vayamos a tomar decisiones de cierre fruto de los eventos post 18 de octubre, sí potencialmente fruto del cambio del mix de canales, que el cliente empieza a comprar más online y canibaliza la venta de la tienda, aunque eso se traduce más en cambios en el layout o tamaño que en mantener o cerrar la tienda.

En ese contexto, ¿cómo mira que ya haya empresas del rubro que han debido pedir reorganizaciones por la crisis y que se han visto muy afectadas?

-Cuando estás en un contexto como el que pasamos en los últimos meses de menor demanda porque las tiendas estuvieron cerradas, y además tienes negocio de crédito que está impactado porque no se puede pagar, este impacto tiene una mayor incidencia en las empresas chicas.

¿Hoy, la estrategia de Falabella es que los inversionistas internalicen que la empresa avanza hacia la digitalización, y por ende suban su valorización?

-En mi diálogo con inversionistas hay una muy buena valoración de esa estrategia y la entienden, pero el peso de los canales digitales aún no es suficiente para empujar la venta total al ritmo que esperan los inversionistas para decir que esta es una empresa que está en un ritmo de crecimiento a la estrategia que estamos planteando. En la medida que seamos capaces de tener una propuesta de valor atractiva para el cliente en los canales digitales y en la tienda, y en el móvil, estamos confiados en que el ritmo de crecimiento cambiará y se va a traducir en una valoración muy distinta de parte de los inversionistas. Por ejemplo, vamos a lanzar una tarjeta de crédito 100% digital este año. La idea es tener un producto 100% digital para las generaciones que ya están acostumbradas.

¿Qué porcentaje de los ingresos vino del online en 2019?

-El formato que tiene una propensión muy fuerte a la venta digital es la tienda por departamento. En ese formato estamos llegando al 20% a nivel región. En home improvement estamos cerca del 4%. Y en supermercados, pasamos de menos del 1% a acercarnos al 2%.

¿Dentro de los cambios de hábitos post 18 de octubre, se vio un alza de las ventas online?

-No, pero sí hemos visto cambios en la forma de cómo el cliente va a la tienda, ahora va a tiendas que están en centros comerciales; las visitas tienden a ser más cortas, más orientadas a ir, hacer la compra y volver; también vemos un cambio en el ticket promedio, el tamaño de la compra ha disminuido y eso es fruto de que la gente se ha orientado más a categorías como ropa que a categorías como tecnología, y eso lo hemos visto, por ejemplo, en el mix de ventas de la temporada de Navidad.

En el plan de crecimiento dieron cuenta que las mayores aperturas de 2019 vinieron de la mano de supermercados, y también se pone foco en eso en 2020. Sin embargo, Tottus siempre ha sido una marca o un negocio que ha estado más relegado del éxito de las otras banderas de Falabella. ¿Cuál es la apuesta ahora?

-Tottus es un formato que en Perú está teniendo un muy buen desempeño. No sólo en crecimiento sino en ganar market share, con una propuesta segmentada donde están los Tottus e Hiperbodegas. En Chile partimos de una base bastante más baja en términos de participación de mercado, pero el proyecto es justamente replicar ese modelo exitoso que logramos en Perú con una estrategia muy consistente de precios bajos, marcas líderes y marcas propias, y un foco en la mejoría de los frescos y preparados.

¿Cuál es la proyección para Tottus?

-La estrategia para Tottus es ganar participación complementando la estrategia ya descrita con mucho más impulso del e-commerce. Para eso, Tottus lanzará el primer trimestre de este año una solución de delivery rápido a través de una aplicación. La idea es que esa capacidad de delivery rápido no la pongamos solamente a disposición de Tottus, sino que también sirva para Sodimac y Falabella para ciertas categorías de productos, como por ejemplo, regalos, que podrían llegar mucho más rápido que lo que típicamente promete una página web. Se lanzará en paralelo en Santiago y Lima.

¿Qué ocurre con Falabella en Argentina? ¿Hay un cambio en su mirada con la llegada de Alberto Fernández?

-No es que por el cambio de conducción política haya tenido un freno, la economía había perdido ritmo antes. Lo que no estamos viendo todavía es que eso cambie en forma positiva, pero no hemos visto un deterioro en la demanda por el nuevo liderazgo.

¿Y sus planes se han ajustado a raíz del cambio de conducción política?

-Nuestros planes en Argentina desde ya hace un tiempo son conservadores. No se han ajustado, hemos hecho ya un par de ajustes en el último par de años de tiendas que decidimos que ya no cumplían un rol y se cerraron, y ahí nos quedamos.

Esta semana también anunciaron una serie de cambios ejecutivos, entre ellos la salida de Enrique Gundermann de Sodimac y su llegada a la presidencia de la filial de Ikea. ¿Cuál es su mandato para la franquicia?

-Es un cambio que responde a una planificación que venimos haciendo hace rato. Enrique Gundermann decidió pasar a una nueva etapa de su desarrollo profesional; el trabajo que ha hecho en Sodimac es realmente bueno, y por lo tanto acordamos que él siga apoyándonos. Enrique Gundermann está involucrado en el proyecto de Ikea desde el día uno. Lo que cambia un poco es su rol, pero el mandato es el mismo que es el de buscar las mejores ubicaciones para unas tiendas que son de muy alta inversión. Si bien en Chile esa búsqueda está casi completa, en Perú y Colombia está en curso; a ello se suma el desarrollo de la puesta en marcha de la franquicia y la construcción de equipos.

¿Cuándo abre la primera tienda?

-En 2021. En Chile se van a abrir dos tiendas: una adyacente a Open Kennedy (...) El Homy y otras cosas pasan a ser Ikea. Y la otra se va a construir en Plaza Oeste.

¿La idea es que toda la red pase a ser Ikea?

-Sí. Ese es un acuerdo con Ikea de que los Homy se van a convertir en Ikea y también para nosotros no tendría sentido estar con dos formatos que compiten.

Compraron Linio hace algo más de un año, ¿cuál es su evaluación de ese negocio?

-En los primeros seis meses el foco fue de dotar a Linio de equipos que faltaban, volver a invertir en publicidad, incorporar catálogos del grupo a las plataformas de Linio y trabajar de la mano de CMR para generar una cercanía entre Linio con los clientes del grupo. A partir de todo eso, el crecimiento en la segunda mitad de 2019 fue muy fuerte, superando el 100% en los mercados que definimos como prioritarios, es decir Chile, Perú y Colombia. Casi 140% en Chile y poco más de 100% en los otros dos países.

¿Quieren seguir con tasas de expansión de tres dígitos?

-Por lo menos de dos muy altos. Linio sigue siendo una plataforma con un nivel de penetración relativamente baja, y nuestra aspiración es que sea una plataforma líder en particular en Chile, Perú y Colombia, pero también con un crecimiento en México.

¿Qué pasa con Chile 2020, cómo ven el consumo en un entorno complejo políticamente?

-Es difícil hacer un comentario sobre el consumo. Hay muchos fenómenos que se mueven en direcciones contradictorias. Hay expectativas de menos empleo. Y por otra, hay expectativas de mejoras en pensiones, pero también hay incertidumbre sobre la actividad económica. Entonces, nuestra visión es generar la mayor flexibilidad de nuestros negocios para reaccionar a un consumo que puede crecer, pero no estar sobre expuestos a un consumo que se puede contraer. Eso, tomando menos compromisos de largo plazo y achicando los ciclos de compra lo que, en parte, se logra con más proveedores locales.

¿Pueden venir más adquisiciones en la línea de seguir potenciando el área digital?

-Estamos permanentemente mirando formas de acelerar nuestro proceso de digitalización. Es posible que sí hagamos adquisiciones tal vez un poco más chicas en la búsqueda de acelerar nuestra digitalización.

¿Y al revés, desinversiones como las realizadas hace un año con Viajes Falabella?

-No hay nada concreto hoy sobre la mesa. Pero permanentemente estamos evaluando si los negocios que tenemos son los que queremos tener en el largo plazo.