CEO de VTR, Guillermo Ponce: "En VTR nos estamos volviendo una compañía multipaís"

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Liberty acaba de reestructurar sus operaciones en el mundo y VTR cobró un brillo especial, será la encargada de gestionar las nuevas compras que se hagan desde Chile a Centroamérica. El primer capítulo de esta nueva historia es la compra de un cableoperador en Costa Rica, que se suma al conglomerado liderado por VTR y su management.


A principios de este año, Liberty Global, la matriz de VTR, culminó un proceso de cambio que se venía gestando hace dos años. Separó las operaciones de Europa y Latinoamérica, split off del cual surgió Liberty Europa y Liberty Latam, esta última comenzó a transar en el Nasdaq el pasado 2 de enero.

Bajo Liberty Latam quedaron VTR, Liberty Puerto Rico y Cables & Wireless y se nombró a un directorio presidido por Balan Nair, el cual integra Guillermo Ponce, CEO de VTR.

Su presencia allí tiene un sentido. En esta nueva estructura, VTR pasó a tomar un rol relevante, dado que se convirtió en uno de los tres conglomerados con los cuales Liberty quiere extender sus tentáculos en Latinoamérica.

VTR pasa a ser así una empresa con presencia internacional y con la posibilidad de controlar operaciones en toda América del Sur y Centroamérica.

Y ya dio el primer paso. En la entrega de resultados del primer trimestre de este año, Liberty anunció la compra de Cables Tica en Costa Rica, firma que pasará a depender de VTR.

Guillermo Ponce adelanta que es el primer paso, que ya tienen en carpeta nuevas compras, que pasarán a depender del management chileno. ¿Algunas en Chile?... El ejecutivo no descarta nada.

¿Cuál es el plan de Liberty Latam?

- En la región hay una predominancia de mexicanos y españoles (América Móvil y Telefónica) que están prácticamente en todos los países, acompañados de uno o dos competidores independientes, que no son de conglomerados, son más bien empresas locales o estatales…, son los VTR distribuidos en todos los países. La estrategia no es muy distinta a la que se armó en Europa en la última década, donde Liberty fue comprando esas operaciones y unificando esas tecnologías y ganando escala que le permitió tener el tamaño que tiene.

¿Qué activos están bajo esta nueva sociedad?

- Los activos son VTR, Cables & Wireless, que es un cluster o conglomerado de empresas (cerca de 20 compañías del Caribe) y Liberty Puerto Rico.

Y me imagino que esa es la base para crecer.

- Balan Nair decidió que haríamos crecer la región desde tres cluster o conglomerados, que van a tomar parte del territorio latinoamericano. Una de ellas ya existe, que es Cables & Wireless, con sede en Miami y que opera los países que están básicamente en el Caribe. Además, dijo que le gustaría ocupar la potencia de los equipos ejecutivos, especialmente del chileno, que hoy es la operación más desarrollada en la región, desde todo punto de vista: avance tecnológico, del set de productos que hacemos, madurez de las operaciones, desde el ángulo que lo mires VTR está bien al día y a la altura de lo que son las operaciones europeas de Liberty Global. Por lo tanto, se decidió que las siguientes adquisiciones sean manejadas desde un nuevo conglomerado: Chile. Y el primer capítulo de esta historia es la compra del 80% de la empresa Cable Tica de Costa Rica, ya que sus dueños, la familia Picado, se queda con el 20%. Es una adquisición que está en la fase de aprobación por los organismos regulatorios y debiéramos recibir autorización al final en junio o julio. Ahí se cerrará el acuerdo definitivo.

Esta operación es importante, porque da las directrices del rol que jugará VTR en esta nueva estructura.

¿Qué países quedarán bajo VTR?

- Desde Chile hasta Centroamérica, con una excepción que es Panamá, pero yo soy parte de su directorio. En VTR el equipo está superentusiasmado, porque es un cambio de switch, nos volvemos multipaís.

¿Cuál será el rol de VTR?

- Lo que vamos a aprovechar es que el equipo de VTR se va a hacer funcionalmente cargo de los negocios de Costa Rica. Se mantiene allí un gerente general, porque es importante el tema de la localía, pero él me reportará a mí. Hay dependencia jerárquica del gerente local y dependencia funcional hacia las distintas funciones que existen en VTR. Por ejemplo, ventas de Costa Rica deberá reportar al máximo ejecutivo de ventas de VTR, y así en las distintas áreas. O sea, el equipo de VTR se vuelve corporativo, porque tenemos que prepararnos para alojar otros países.

¿En 10 años armaron una operación importante en Europa, en cuántos años se armará en Latinoamérica un conglomerado así de potente bajo el área de influencia de VTR ?

- Lo difícil de contestar eso es que la agenda de transacciones uno no la controla. Liberty estuvo 10 años en Europa comprando y hubo activos que estaban en las prioridades y que fueron los últimos en comprarse, como el caso de Alemania, por las regulaciones, etc. La ventaja es que en Latinoamérica la regulación es distinta que en Europa y estamos llegando con una buena noticia y es que hoy día en estos países hay un equilibrio duopólico, dos que más o menos están tranquilos y la entrada de un tercero genera competencia. Nos encantaría que pasara en 10 años, pero también puede pasar en menos. Todo dependerá de cómo se vaya desenvolviendo el mapa de transacciones. Hay operaciones más chicas y otras más grandes, unos players que tiene varios países. Aquí para competir tienes que tener economías de escala y eso te lo da el tamaño y Liberty se dio cuenta de eso.

Pero tardaron en darse cuenta, porque VTR lleva varios años como la única operación en Latinoamérica...

- Ellos tenían puesta una ficha en Chile, estaban tranquilos, porque la empresa rendía, a Liberty le preguntaron muchas veces cuándo vendería Chile y decía que Chile no se vende. Y nadie entendía por qué no vendía este activo tan aislado cuando toda su energía estaba puesta en Europa… Bueno, ahora está la respuesta. Tenía sus planes.

¿Ya tienen detectado el mapa con las potenciales adquisiciones?

- Hay países que nos gustan más que otros. Si uno usa el parámetro de estabilidad de las instituciones, de la política y la economía, el más complejo es, obviamente, Venezuela. Pero en todos los otros países hay activos atractivos.

Vodafone está en Brasil y México, ¿podrían asociarse con ellos, tal como lo hicieron en Holanda, donde comparten la propiedad en VodafoneZiggo?

- El grupo siempre está explorando oportunidades compatibles con la estrategia de crecimiento.

Crecer orgánicamente en Chile no es tan fácil, es más lento…

-VTR en Chile ha venido creciendo bien, crecer al 6% en telecomunicaciones, que es lo que hemos venido haciendo, es ultraexitoso, la mayoría de las operaciones telcos en el mundo crecen a 2% y 3% y muchas en el espacio móvil están tranquilas con crecer y no decrecer, pero para hacer saltos de escala, de magnitud, necesitas crecimiento inorgánico.

¿Y pueden crecer inorgánicamente en Chile?

- Se puede.

Las alternativas que hay son Entel, Grupo GTD y los operadores móviles y móviles virtuales…

- No descartamos nada a priori. Además, en el aspecto de estabilidad, Chile está número uno y hay oportunidades.

¿La orden que viene desde Liberty es hacer compras en Chile?

- Sí, pero para poder ser comprador tiene que existir la voluntad de otro de vender.

Hace unos años no eran tan enfáticos ni se veían tan convencidos de este salto…

- No habríamos hecho todo este tremendo movimiento si no tuviéramos la intención de dar el salto. Hay una jugada bien potente, si miras Europa, este grupo no se va con chicas, compró Virgin, operaciones importantes.

Pero una compra como Entel, por ejemplo, que tiene operaciones en Chile y Perú, requiere bastante capital. ¿Están los recursos?

- Cuando hay buenas ideas y buenos negocios, siempre está la plata.

Competencia

Con tres operadores globales: Liberty, América Móvil y Telefónica, ¿pueden las otras compañías competir?

- Depende de cómo se planteen. Hay ciertos segmentos y tipos de mercado que generan oportunidades para que entren otros. En Chile todavía quedan cinco cableoperadores, algunos de ellos no son tan chicos, porque han sabido aprovechar algunas oportunidades, los que hemos crecido más nos hemos focalizado en zonas urbanas más grandes y densas, donde hay más demanda, y tenemos una estructuración de costos y operación del negocio a veces que hace que las oportunidades pasen y algunas las han aprovechado.

Pero necesitan espaldas económicas para crecer, para tener escala de costos…

- Voy a seguir tu argumento, pero voy a cambiar los competidores, porque yo creo que cualquier ente que esté operando en el mundo de las telecomunicaciones y la entretención hace rato que ya debiera estar mirando la competencia proveniente del mundo de la globalidad. Yo creo que en menos de una década no vamos a estar compitiendo con el gallo del lado, vamos a estar compitiendo con Amazon, Google; con Netflix ya competimos de alguna manera. Ese es el plano donde se dará la competencia, entonces te encuentro razón, pero se produce una paradoja, porque, por ejemplo, Netflix tiene espacios donde no puede llegar, por la localía. Por ejemplo, Chile es un país que va a seguir consumiendo teleseries, noticias, el consumo de TV lineal y la probabilidad de que una teleserie chilena termine en la plataforma global de Netflix es muy baja, y eso genera espacios.

¿Quién es la competencia de VTR ahora?

- Yo defino mi producto como dar conectividad y entretención. Y en la conectividad, obviamente compito con las telecos. Pero en el tema del video la cosa es más abierta. Hoy estamos no solo frente al fenómeno de las múltiples opciones, sino al cambio dramático del comportamiento de consumo por el traslado del consumo lineal de TV o de video al consumo no lineal. Esa es la nueva manera de consumir video y, por ende, la TV lineal va a desaparecer.

A su juicio, los canales de TV no tienen ningún futuro…

- Salvo que se reconviertan.

-¿Esa reconversión pasa por asociarse con un operador de cable?

- Es una opción, pero creo que el valor de ellos hoy no está en el broadcasting, sino en el contenido que son capaces de producir o curar y de cómo son llevados a las plataformas globales. Por ejemplo, con Turner tenemos un acuerdo de que ciertos contenidos de ellos están en nuestra plataforma, todo pasa por acuerdos comerciales, así lo hicimos con Netflix, que lo pusimos dentro de nuestra plataforma. Tenemos la responsabilidad de facilitarle la vida al cliente, curarle el contenido en el sentido de tener el abanico y que en un máximo de dos clics llegue a la película o serie que quieres ver. Creemos que si somos el shopping center donde eso es más cómodo e intuitivo y fácil, la gente nos preferirá. ¿Por qué existen los malls? Porque es más cómodo que todo esté allí, en el video pasa lo mismo.

Hace 10 años, VTR era una empresa de cable, ¿qué es hoy?

- Balan lo dijo cuando se creó esta nueva empresa, ¿vamos a ser la empresa que viene a competir con los Claro, los Movistar como hace 10 años, o vamos a competir con los Amazon y los Googles?... Y él ya no habla de una empresa de telecomunicaciones, sino de comunicaciones del futuro, que tiene como pilar los datos, de gigas, muy basada en inteligencia artificial. La carretera sigue siendo la base del negocio y después están las aplicaciones que uno pone sobre esta carretera y, por ejemplo, la telefonía es una aplicación. La esencia nuestra es que tenemos esa carretera y la pregunta es qué aplicaciones vamos a proveer a los clientes para satisfacer las necesidades de las personas. Pasamos a ser una empresa de TV de pago a una empresa digital.

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