Hacia un nuevo “manual de estilo” para trabajar desde casa

Ilustración: Álex Toledo | @Alectoledo

Bombardeo de mensajes por distintas plataformas, largas reuniones y desaparición de límites entre la vida laboral y la privada son algunos de los grandes problemas del trabajo remoto. ¿Cómo hacer productivo a tu equipo sin desmotivarlo? Aquí, una experta entrega valiosos consejos.


Probablemente, todos quienes estuvieron o están trabajando desde sus casas han tenido problemas a la hora de separar límites entre los horarios de trabajo y la vida personal. Según la última encuesta realizada por Fundación Generación Empresarial (FGE), en la que participaron 34 empresas, hoy el principal desafío para el compliance de las organizaciones es el agotamiento de los equipos de trabajo y los problemas de salud mental entre los colaboradores.

Isabel Molas, máster en Gestión de la Comunicación Integral y fundadora de MiB Comunicació, cree que mejorar estos problemas va de la mano con pequeños grandes cambios, que tienen que ver principalmente con el consenso de un nuevo “manual de estilo” de las relaciones laborales en el marco del trabajo telemático. Acá detalla algunos puntos que deben revisarse:

Accesibilidad vs disponibilidad

“La comunicación digital nos ha hecho 100% accesibles”, explica Isabel Molas. Si no existen grandes problemas de cobertura, a través de WhatsApp, redes sociales y el correo electrónico, es casi imposible no poder contactar a una persona. “Eso está bien, el tema es que hemos confundido accesibilidad con disponibilidad”.

Un factor importante en el agotamiento de un equipo de trabajo, explica, pasa por no poner límites entre la vida privada y la laboral, y no establecer ventanas de disponibilidad.

Se ha vuelto común recibir mensajes a tempranas horas de la mañana o altas horas de la noche. El problema, dice, no es solo que se somete a estrés y ansiedad al destinatario de ese mensaje, sino que esta conexión constante genera, también, muchos errores. “Contesto a las 10 de la noche para quitármelo de encima, porque me genera padecimiento tenerlo pendiente. Pero, probablemente, pensaré menos en lo que tengo que pensar”, dice Molas.

Uno de los consejos es establecer ventanas de conexión. Por ejemplo, acordar que el equipo de trabajo debe estar accesible y disponible desde las 9 de la mañana hasta las 4 de la tarde. El resto del tiempo, a pesar de estar accesibles, no tienen por qué estar disponibles para sus jefes o compañeros de trabajo. Esto se debe aplicar tanto a grandes empresas y organizaciones como a emprendimientos, pymes y startups.

“Si uno es un emprendedor, seguro que le dedica a su trabajo muchas más horas que un empleado. Una, porque muchas veces obedece a una pasión, no a una necesidad, y dos, porque hay un motor de motivación si las cosas salen bien. Por lo tanto, es muy factible trabajar 14 horas al día. Pero esto no significa que a la gente con la que yo trabajo les pida lo mismo. El cerebro necesita descanso”, explica Molas.

Una de las salidas que plantea para no transgredir los límites entre la accesibilidad y disponibilidad de un equipo de trabajo es recurrir a la flexibilidad. Es decir, si tiene que agendar una reunión muy tarde, el líder del equipo también debe permitir a su empleado ausentarse para ir a dejar a sus hijos al colegio, por ejemplo. “Tendrás gente motivada, gente que cree en el proyecto y gente que cuando la necesites dirá que sí”, comenta.

El alto costo de las reuniones

La fundadora de MiB Comunicació —consultora especializada en desarrollo organizacional que trabaja para compañías transnacionales como Penguin Random House y Bacardi, entre otras— asegura que no existe una herramienta comunicacional más cara que las reuniones. Por esto es importante saber cuándo son necesarias.

La particularidad de las reuniones online, explica, es que son muy fáciles de convocar, ya que no se necesita un lugar físico. El problema es que no se suele considerar el valor del tiempo, mucho más alto cuando las reuniones convocan a muchas personas.

“El tiempo es el recurso más caro, porque tiene unas características muy especiales: es irremplazable, ya que una hora que he perdido no la puedo reemplazar, y es un producto sumamente inelástico, ya que si para hacer una tarea necesito una hora, no puedo alargar la hora”, explica. “Pero, como lo tenemos, nos parece barato”.

No existe una herramienta comunicacional más cara que las reuniones. Por esto es importante saber cuándo son necesarias, recalca Isabel Molas.

Un ejercicio interesante para calcular el costo de una reunión es valorizar el tiempo de las personas. Por ejemplo, si los miembros de un equipo de trabajo ganan 10.000 pesos la hora, reunir a 15 de ellos en una reunión de una hora tiene un costo de 150 mil pesos. Una reunión de dos horas cuesta 300 mil, y así. Hacer dos de estas reuniones a la semana tiene un costo de 600 mil pesos semanales y al cabo de un mes, ya se habrán gastado 2 millones 400 mil pesos en estas instancias de comunicación. Además, debe considerarse el costo de oportunidad, es decir, todo lo que se deja de hacer mientras las personas están en la reunión. “No se hacen los números. Probablemente, si se hicieran, la mitad de las reuniones desaparecería”, agrega Isabel Molas.

¿Cuándo se debe realizar una reunión? La respuesta a la pregunta es otra pregunta: “Para saber si hace falta una reunión, debemos preguntarnos a nosotros mismos cuál es el objetivo. ¿Necesito interacción entre varios participantes?, porque si la respuesta es no, mejor no hacemos ninguna reunión”, explica. “En ningún caso es control, las reuniones no son fiscalizadoras. El control ideal es cuando tú no tienes que controlar. Tenemos que cambiar el rol de liderazgo”.

Fijar objetivos, priorizar, planear y programar

Con todos los cambios que han generado en la productividad la digitalización y el teletrabajo, el consejo es seguir ciertos pasos: ya sea para tomar la decisión de hacer una reunión o de emprender en un nuevo rubro.

“Si no trabajamos por objetivos, es posible que hagamos tareas inútiles”, comienza explicando Isabel Molas. Y este objetivo, dice, tiene que ser un resultado medible, “si no, es una intención”.

“Por ejemplo: ‘Voy a crear el mejor servicio de atención a personas mayores de Chile’. Eso suena muy bien, pero, exactamente, ¿de qué estamos hablando? Voy a tener que definir: vamos a crear, en los próximos seis meses, un servicio para personas mayores que permita a los familiares no ocuparse de nada”, ejemplifica. “Ya es un poco más claro, aún así se tendría que definir mejor”.

Bajo el mismo ejemplo, ya teniendo el objetivo definido, es necesario hacer una lista de tareas para lograrlo y es a través de este ejercicio que ya se pueden priorizar las tareas: hay algunas indispensables y otras no, explica Molas.

Cada una de esas tareas son un plan de acción en el cual se debe generar una estrategia para realizarlo. Si a esa planificación se le agrega el factor temporal, entonces se convierte en programación.

“Cuando ya puedo hacer todo eso, comienzo a saber que para enviar un correo a 20 personas, por ejemplo, con un texto de 5 líneas, necesito 20 minutos. Al saber cuánto tiempo necesito para cada tarea, lo encajo en una agenda, entonces, soy altamente productivo. Además, aprendo a mejorar el proceso: ‘El próximo día voy a intentar hacerlo en 15′”, agrega.

¿Qué dice la neurociencia?

Probablemente, todos conocemos personas que son más productivas durante el día y otras, durante la noche. Esto depende del biorritmo de cada una.

Al momento de organizar un grupo de trabajo, es importante conocer el compás personal a través del cual funciona cada integrante. Alguien que es más bien diurno, explica Molas, se le facilita hacer trabajos más intelectuales durante la mañana y en la tarde, trabajos más técnicos o interactivos. Mientras que a alguien más nocturno, al revés. Distribuir las funciones en estos dos tipos de personas en un equipo de trabajo es clave para la productividad.

"La neurociencia hoy nos dice que el cerebro se focaliza máximo 20 minutos. Podemos estar dos horas haciendo algo, pero es razonable que, entremedio, tengamos momentos de desconexión”, dice Isabel Molas.

También, los tiempos durante los cuales una persona permanece haciendo una tarea son relevantes. “No hay tiempos exactos, pero la neurociencia hoy nos dice que el cerebro se focaliza máximo 20 minutos. Lo que no significa que no podamos estar dos horas haciendo algo, pero es razonable que, entre medio, tengamos momentos de desconexión”, agrega. Estos descansos pueden ser desde ir a hacerse un café hasta jugar una fugaz partida de pin-pon.

Pareciera que estas dinámicas de trabajo son más bien millennials o centennials, pero Molas aclara que el cerebro de un adulto de 40 o 50 años no es distinto al de un joven de 20: ambos necesitan lo mismo para ser productivos.

Todas estas sugerencias son parte de lo mismo: se debe parcelar el trabajo y los tiempos de atención. El internet es un ejemplo de esto, explica Isabel Molas: “Es una ventana al mundo, increíble, donde si las primeras dos líneas no me satisfacen, cambio. Pero el cerebro funciona así, porque está hecho de conexiones neuronales y pasamos de una idea a otra muy rápido. El internet lo que reproduce son las conexiones neuronales”.

La pedagogía moderna se basa en cambiar de un espacio intelectual a otro para mantener la atención. “Cuando trabajas con niños, jóvenes o adultos que tienen que aprender, no puedes estar una hora explicando algo, no hay quien lo soporte. Es mucho mejor hacer 15 minutos de explicación, lo aplicas con un juego y la gente se divierte y aprende. Así que en el trabajo podríamos hacer algo similar: parcelas más cortas, más flexibilidad para que cada uno se organice en función de sus biorritmos y sus necesidades”, concluye.

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