Una persona envía un paquete de Minneapolis a San Francisco por FedEx el viernes por la tarde. El envío debiera llegar el lunes a su destino. Desde su oficina, el cliente llama ese día temprano a FedEx para saber si el encargo llegó a destino. La recepcionista contesta, como es su estándar, al primer sonido del teléfono. En menos de 15 segundos ya tiene la respuesta: "el paquete se recogió a las 17.15 horas el viernes. Salió de nuestro centro de distribución en Memphis a la medianoche del mismo día. En estos momentos está en un camión a siete cuadras de su destino en San Francisco".

La segunda llamada de esa persona es a su empresa de telefonía celular, pues la facturación del mes estaba equivocada. El teléfono suena y suena, hasta que una máquina automatizada responde: "estamos verdaderamente interesados en usted. Su llamada es importante para nosotros. Todos nuestros ejecutivos están ocupados". El individuo pasa 20 minutos oyendo viejos éxitos musicales, matizados con la lista de excelentes nuevos servicios que la empresa ha diseñado para sus clientes. Finalmente se da por vencido y se pregunta, "¿por qué si FedEx lo puede hacer, esta gente no?".

EL COMIENZO DE LA HISTORIA
El primer envío de Federal Express, hoy FedEx, en 1973 consistió en ocho paquetes, de los cuales siete eran pruebas dirigidas de un empleado a otro. La empresa se había planteado dos metas muy ambiciosas: 100% de satisfacción de los clientes con cada interacción y transacción y 100% de cumplimiento en cada entrega.

Sin saberlo, ese día estaban en presencia del nacimiento de toda una industria: el correo o entrega de paquetes de un día para otro. Para los estudiantes universitarios siempre ha sido muy motivante que Fred Smith, CEO de FedEx, haya planeado los primeros detalles de su operación en un ensayo que presentó antes de graduarse en la Universidad de Yale.

Con los años, la empresa fue creciendo a un ritmo insospechado. Para 1990, la compañía tenía ingresos por ventas de 7 mil millones de dólares al año y controlaba el 43% del mercado de entregas express por aire en Estados Unidos.

En sus primeros días, FedEx definía la calidad de servicio como el porcentaje de envíos entregados a tiempo. Sin embargo, luego de clasificar quejas durante varios años, fue evidente que la cantidad de entregas puntuales era un estándar interno, que no necesariamente reflejaba la calidad del servicio, según los parámetros de los consumidores. Para éstos, había ocho fallas importantes, la llamada "jerarquía de los horrores", que había que evitar: entrega en día equivocado; entrega en día correcto, pero tarde; paquete no recogido; paquete perdido; cliente mal informado; errores de factura; fallas en la actuación de empleados; paquete dañado.

LA IMPORTANCIA DE MEDIR
Además de clasificar las quejas, FedEx comenzó a medir a diario la calidad de los servicios siguiendo la pista de varios indicadores, tanto en aspectos individuales como globales. Es más, la empresa partió efectuando numerosos estudios de opinión de los clientes, los que se dividen en cinco categorías básicas.

1.- Estudios trimestrales de calidad de los servicios de cuatro segmentos de mercado: negocios básicos que llaman a FedEx; clientes estadounidenses que exportan; clientes que acuden a sus instalaciones; y los que utsilizan los buzones.

2.- Diez estudios realizados cada seis meses dirigidos a clientes que han tenido experiencia con alguno de los 10 procesos específicos de FedEx. Por ejemplo, el servicio a clientes o la facturación.

3.- Tarjetas de comentarios para el centro de FedEx, reunidas y tabuladas dos veces al año y usadas como retroalimentación para los gerentes de cada centro.

4.- Estudios de automatización de los clientes, abarcando a los 7.600 consumidores más grandes de FedEx, que representan el 30% del volumen total de paquetes, los que son equipados con sistemas automáticos que permiten rastrear los envíos.

5.- Estudio de los clientes canadienses, pues son el destino aislado más frecuente de los paquetes de FedEX enviados al exterior de Estados Unidos.

En términos monetarios, FedEx ha hecho historia. Fue la primera compañía en Estados Unidos cuyos ingresos sobrepasaron los mil millones de dólares en su primer decenio de existencia. Los índices de satisfacción de los clientes también son récords: la calificación trimestral más alta alcanzada hasta ahora ha sido de un 94% "enteramente satisfecho", en una escala de cinco niveles que van desde "enteramente insatisfecho" hasta "enteramente satisfecho".

Como consecuencia de éste y muchos más logros, FedEx fue la primera empresa de servicios en recibir el codiciado premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en 1990.


EXTRACTO DE LA CLASE: EL PRODUCTO ADECUADO, AL CLIENTE CORRECTO, EN EL MOMENTO OPORTUNO
Si una empresa pretende mantener altos estándares de calidad de servicio y satisfacción al cliente, es necesario que lleve a cabo un proceso sistemático, continuo e integrado de control.

Este control no tiene carácter punitivo, sino debe estar orientado a corregir y mejorar la percepción de los consumidores sobre el producto.

A través de distintas mediciones, la compañía puede aumentar el conocimiento de la calidad de servicio, identificar fortalezas y debilidades, focalizar esfuerzos y cuantificar logros.

No es lo mismo, ni se mide igual, calidad de servicio que satisfacción de los clientes. Mientras la primera tiene que ver con una actitud de largo plazo enmarcada en una evaluación global de desempeño, la segunda es de corto plazo y específica de las transacciones.

La calidad de servicio es la mejor manera de triunfar ante la competencia, sobre todo en áreas donde las empresas ofrecen servicios similares, como los bancos. La diferenciación puede generar mayor participación de mercado.

Desde los años 90 los fabricantes han establecido la producción de calidad como prioridad. Esta práctica es hoy una estrategia importante para establecer operaciones eficientes y ganar mercado.

Mientras al principio las empresas se concentraron en evitar los productos fallados revisándolos una vez terminados, luego el control se trasladó a toda la cadena de producción, para hacerlo bien desde el primer paso.

Mientras para los bienes manufacturados la máxima es ofrecer el producto adecuado, al cliente correcto en el momento oportuno, en el área servicio la calidad depende también del cliente como participante de la "producción" o "servucción", que es la elaboración de un servicio. Por tanto el modelo de calidad debe estar integrado en toda la organización y considerar al cliente.

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