EJEMPLOS hay muchos. Bonini complementando las habilidades sociales de Bielsa. Thomas "Tom" Hagen (Robert Duvall) ejerciendo como consiglieri de Vito Corleone en El Padrino. Waylon Smithers obedeciendo todo lo que le diga el señor Burns, en Los Simpson. O el mayordomo Alfred (Michael Caine) aconsejando a Bruno Díaz en Batman. ¿Qué tienen en común estos casos? Son todos fieles manos derechas de un líder. Los que acompañan, escuchan y aconsejan. Siempre cerca del poder, pero nunca con todo el poder; pegados al líder, pero nunca el líder.

El rol viene desde siempre. Y, a vuelo de pájaro, pareciera que una de sus más grandes e importantes virtudes es dominar la frustración... Pero lo de ellos no pasa por ahí, de acuerdo a la ciencia. Los "segundos", dicen las investigaciones, no son simples clones de los primeros, pero algo aminorados. O personas que teniendo todas las características y habilidades, tuvieron la mala suerte de toparse con uno mejor. Su ventaja, de hecho, es ser muy distintos al líder y, también mejores en varios aspectos.

Un estudio de las universidades de Brigham Young y Texas, en Estados Unidos, exploró la importancia del segundo con resultados sorprendentes: son capaces de ver lo que los líderes no ven, manteniéndolos a raya y logrando prever los peligros y desafíos antes que ellos. Además, son el nexo entre los inalcanzables jefes y sus subalternos, los que "traducen" sus ideas para que el resto las ponga en práctica, y las personas que aterrizan las, por lo general, exageradas expectativas de los que mandan.

"Ellos tienen una visión mucho más completa del mundo, algo que simplemente no se encuentra en los radares de los jefes", explica a Tendencias Katie Liljenquist, investigadora de la U. Brigham Young y coautora del estudio publicado en Journal of Experimental Social Psychology.

Cables a tierra

Los investigadores realizaron dos experimentos dividiendo a los voluntarios en grupos: unos tenían que recordar escenarios en que habían estado en posiciones de poder y otros situaciones en las que habían sido segundos, en un ejercicio que se ha demostrado es muy efectivo para que "personifiquen" los roles. En el primer experimento midieron cómo la memoria facilita o dificulta el logro de objetivos según la jerarquía. En el test los voluntarios recibían una meta (como viajar al Amazonas) y después debían responder preguntas sobre ésta. La mitad de las preguntas se vinculaba a aspectos que dificultaban el objetivo (¿le temes a los animales de la selva?) y la otra mitad a aspectos que la facilitaban (¿has tenido una experiencia previa en la selva?). Los resultados mostraron que los participantes en situaciones de poder recordaban menos datos que les complicarían conseguir el objetivo (como "le temo a los animales de la selva" o "nunca en mi vida he acampado") que los segundos.

En el segundo experimento los voluntarios debían escribir una historia sobre un rey y su hija princesa, mostrando que los jefes concebían muchísimas menos amenazas en sus narraciones imaginarias. "Encontramos que eran menos propensos a recordar, prepararse y siquiera imaginar las restricciones que podrían obstaculizar sus objetivos", dice Liljenquist, quien enumera otras conclusiones de su investigación: los líderes mostraron menor capacidad para ponerse en el lugar de los demás (empatía), mayor confianza en la información estereotipada y más conductas de riesgo.

La conclusión era obvia: necesitaban una figura que emulara el esclavo que en la época del Imperio Romano le susurraba al oído al triunfador, mientras éste iba al Monte Capitolino, "mira hacia atrás y recuerda que sólo eres un hombre".

Pero para Margaret Neale, investigadora de la U. de Stanford (EE.UU.), la ayuda del segundo a bordo no se reduce sólo a los riesgos: también se trata de quienes "conectan" a los inalcanzables jefes con el resto de las personas evitando que se encierren en el poder. "Son más sensibles a lo que pasa en la organización y accesibles para otros miembros que no se acercarían directamente a hablar con el jefe. Esto es útil porque, en la medida que eres más poderoso, generalmente te vuelves menos sensible a tu entorno social", dice Neale a Tendencias. Por eso cumplen el rol de "operacionalizar" las decisiones de los jefes, aterrizándolas a la comprensión del resto, como explica Jorge Sanhueza, decano de Sicología en la U. Adolfo Ibáñez.

Para graficar esta condición, otro estudio. Es de Adam Galinsky, sicólogo social de la U. de Northwestern (Estados Unidos), quien midió la capacidad de ponerse en el lugar del otro de las personas, pidiéndole a voluntarios con alto y bajo poder escribir una letra "E" en su frente. Los que no tenían poder la escribían en el sentido que lo leería un espectador, es decir al revés. Mientras que los poderosos tenían tres veces más probabilidades de hacer la "E" en un sentido en que solo ellos podían leer. Galinsky también midió la empatía mostrándoles a participantes una serie de 24 caras que expresaban felicidad, tristeza, miedo o ira. Después les pidió adivinar qué emociones expresaban. ¿Resultado? Los "poderosos" cometían más errores.

En segunda línea

La investigación no es en vano. Hoy la relevancia de la mano derecha es doble debido a los sistemas de planificación que ponen en práctica las grandes compañías. María Angélica Zulic, gerente general de Laborum.com, cuenta que en Estados Unidos ha surgido un puesto que define al nuevo mano derecha: el COO (en inglés chief operating officer o jefe de operaciones). El tipo que está más arriba que el resto, pero abajo del jefe.

"Esta es la manera para que el CEO se centre en el futuro, mientras el segundo se enfoca en la actualidad de las organizaciones", dice a Tendencias Stephen Miles, fundador de la consultora de Management The Miles Group y autor de libros sobre el tema, como Riding Shotgun: The Role of the COO.

En definitiva, la idea es que siempre ambos personajes se complementan. Si el jefe es más bien callado, ellos tienen que ser expresivos. Si tiende al orden, necesitan ser un poco desordenados. Y viceversa. "Deben ser 'complementarios', esconderse un poco pero no demasiado o en absoluto", agrega Miles.

Esto hace que su relación con el poder sea compleja. El segundo debe entender que es otra la persona que decide y tiene la autoridad, que lo suyo es una pantalla. "Alguien con ambición extrema y que todo lo que quiere es el puesto no sirve para este rol", dice Zulic. Es claro: el segundo está para "servir" al líder, y por eso debe olvidarse del protagonismo y la atención. "Deben ser tipos humildes y capaces de mantenerse en segunda línea", concluye Miles.