El multifacético y obsesivo creador de Betterfly: “Queremos avanzar a la velocidad de la luz”

17/06/2021 FOTOGRAFIAS A EDUARDO DELLA MAGGIORA Mario Tellez / La Tercera

Eduardo Della Maggiora controla, a sus 40 años, un emprendimiento que esta semana sumó nuevos socios y que fue valorizada en US$ 300 millones: Betterfly, una empresa tecnológica que intermedia seguros de vida asociados a mejoras en la salud de las personas. “No vendemos seguros de vida, vendemos bienestar”, describe su fundador y controlador, un ex banquero de JP Morgan en Nueva York que hizo voluntariado en África y que fue subcampeón del mundo en triatlón. Betterfly prepara nuevos productos financieros, llegará a Brasil y otros dos países este año y tiene una meta para 2025: tener 100 millones de suscriptores a su plataforma.




1. El personaje

Como toda biografía, ciertos episodios definen una vida. Los de Eduardo Della Maggiora refieren a sus progenitores. Una noche a sus 16 años, tras una agresión que sufrió en las afueras de una discoteca, su padre lo llevó a la clínica y mientras manejaba sufrió un ataque cardiaco que lo mantuvo en coma varios meses. Tres años después, falleció. El mayor de sus tres hijos entonces dejó el tenis –es contemporáneo de Fernando González, quien le ganó las pocas veces que lo enfrentó, y entrenó alguna temporada en el rancho de Nick Bollettieri- y se recluyó en los estudios y en su familia. Entró a Ingeniería Civil Industrial en la Universidad Católica y al egresar, con honores, postuló a la oficina chilena de JP Morgan, donde trabajó diez años, cinco de ellos en la isla de Manhattan. Tenía una carrera ascendente en el área de fusiones y adquisiciones. Desde Nueva York participó, entre otras operaciones, en la venta de D&S a Walmart y en la fusión de Lan y TAM.

En 2011 sufrió por su madre: un diagnóstico de leucemia terminal, del cual finalmente se recuperó, lo hizo regresar a Chile a acompañarla por casi un semestre. Dos años después, a los 33 años, renunció a JP Morgan. “Después de 10 años en Wall Street, decidí hacer un cambio en lo que estaba haciendo”, escribió hace unos años en una breve biografía que colgó en la web. Sus jefes, sus amigos y su familia lo creyeron loco: dejaba los dólares de JP Morgan y partía a Tanzania por cinco meses a enseñar matemáticas e inglés a niños de 4 a 7 años. Ahora lo verbaliza así: “Después de JP Morgan, tomé la decisión de ocupar mi energía en cosas que me apasionan y que puedan tener impacto en otras personas. Esa es mi guía en la vida”.

Volvió a Chile a fines de 2014, cofundó Tyndall con otros ex JP Morgan, pero en realidad nunca quiso volver a la banca de inversión. Congeló todo para dedicar su tiempo a competir en carreras Ironman y llegó en alguna competencia en un segundo lugar, a seis segundos del campeón mundial de su categoría. Fueron años de natación, bicicleta y trote que lo llevaron, junto a sus habilidades como gestor, a asumir la dirección de los Juegos Panamericanos, una experiencia a la que renunció al poco andar. “Me salí porque no pude llevar a cabo la visión que tenía de lo que quería hacer. Estaba empujando a 500 kilómetros por hora y esto estaba avanzando a 50 km/hora”. En paralelo, en 2018, creó Born to Give, una plataforma que convertía, vía auspicios, calorías quemadas en la práctica deportiva en donaciones de calorías para alimentar niños en el mundo. El año pasado, Born to Give cambió de nombre y de modelo: se transformó en un negocio, pero con propósito social, insiste su creador una y otra vez. En pocos meses, el crecimiento fue vertiginoso. Los planes que tenía para futuro debieron acelerarse y para ello requería más capital. En seis meses, y en dos rondas, consiguió cinco fondos de inversión como nuevos accionistas y US$ 80 millones para llevar fuera de Chile a Betterfly, la marca que reemplazó a Born to Give. La empresa está valorizada, por ahora, en US$ 300 millones, y Eduardo Della Maggiora es su controlador. Un millonario de 40 años que prefiere no definirse así. “Eso es nominal en papel, pero mi KPI (Key Performance Indicators) a nivel personal no es ser millonario, es seguir creciendo, mejorando e impactando a más y más personas cada día”.

2. El modelo de negocios

El negocio es así: una empresa contrata seguros de vida y de invalidez a tan solo $ 2.990 mensuales para cada uno de sus empleados; los trabajadores acceden a una plataforma que les permite emplear aplicaciones de vida saludable y, con ello, aumentar la cobertura básica, que comienza en $ 3 millones en caso de fallecimiento y, a su vez, realizar donaciones a causas sociales. Todo en uno. Della Maggiora ejemplifica: un trabajador camina 10 mil pasos, los acredita en la plataforma y agrega $ 10 mil de cobertura a su seguro. Si lo hace todo un año, agrega $ 3 millones. Y el precio no cambia. “Es una suscripción tipo Netflix”, dice.

Para el modelo de negocios, Betterfly debe tener socios sólidos. En tres áreas. En seguros, en el negocio chileno, el aliado exclusivo es el grupo Security, el emisor de las pólizas, el que, a cambio de un fee, asume el riesgo de la cartera. Segundo: en aplicaciones, ya tienen una docena de aliados de fitness, telemedicina, apoyo sicológico, nutrición. Tercero: fundaciones que reciben las donaciones que elija cada asegurado mediante un sistema creado por la firma y que se denomina bettercoin. ¿Cómo se financia todo? Con los $ 2.990 por suscriptor. “¿Por qué logramos un precio tan bajo? La distribución la estamos haciendo totalmente digital. Es un costo significativamente menor y estamos apostando más al volumen que al margen”, explica.

El círculo es virtuoso, asegura: las personas mejoran sus hábitos de salud, consiguen protección financiera y colaboran con causas sociales. También reduce el riesgo del financiamiento. “Tener hábitos saludables aumenta la longevidad y baja la siniestralidad significativamente”, analiza. “No vendemos seguros de vida, vendemos bienestar”.

Betterfly nació oficialmente en septiembre del año pasado y en nueve meses ya se acercan a las 500 empresas afiliadas, de todos los tamaños. Más de una al día. Desde empresas de cuatro empleados a grandes compañías como Santander o WOM. Della Maggiora no quiere revelar cuántas personas ya están suscritas porque ese dato permite calcular la facturación de una empresa que no divulga balances. Tiene 130 empleados y oficinas en Santiago. “Si bien lanzamos Betterfly en septiembre, venimos hace tres años trabajando en esta plataforma. Que el crecimiento haya sido tan rápido es fruto de desarrollar una tecnología simple y extremadamente escalable”, analiza. “Mucho de este crecimiento vino por el boca a boca”, agrega. Los gerentes de recursos humanos comentaban con sus pares de otras compañías el nuevo sistema y la clientela fue creciendo.

El crecimiento fue tan exponencial que debieron acelerar sus planes. A fines de 2020 habían recaudado US$ 18 millones en una ronda de financiamiento y la próxima ronda estaba prevista para 2022. A fines de abril, decidieron adelantar el plan y en dos meses cerraron con los fondos que entraron a Betterfly aportando los US$ 60 millones extra. En estas semanas, y sin moverse de Chile, Della Maggiora se encerró en una casa rodante en Pichidangui y expuso a los inversores planes, negocios y proyectos. No tuvo asesor financiero porque él ya arrastraba la experiencia de JP Morgan. “Me permitió conocer distintas industrias y sectores, en las negociaciones y ventas de compañías me tocó ver, después tomar nota y luego ejecutar y liderar muchas transacciones”.

Una buena idea como Betterfly, diría un observador cualquiera, podría ser fácil de imitar. “Van a tratar de replicarnos y ojalá muchos lo hagan, porque el mercado y la necesidad en Latinoamérica es muy grande”, dice. Pero lo cree difícil: “Los fondos preguntan mucho si nos podían copiar y ese no es un riesgo. Nuestro equipo y la cultura que hemos construido es la que hace la diferencia”, agrega.

Ser el primero otorga una ventaja que los inversionistas reconocen. Della Maggiora lo explica así: “Nuestra tecnología y ecosistema integrado no existe en ninguna parte del mundo. Es lo que se denomina first-mover. Sin irnos al tecnicismo, tienes una prima por ser el Uber versus ser el que te sigue. Tienes una prima por ser el primero que crea y desarrolla una tecnología, y vale la pena en esos casos ponerle el acelerador para crecer”.

Y el acelerador son los US$ 60 millones que sumó Betterfly a su caja.

3. La tríada

Betterfly completa una tríada de éxitos nacidos en Chile y que tienen el desafío de expandirse por la región y más allá. Cornershop, NotCo y Betterfly tienen muchas cosas en común: lo básico, proyectos asociados a la tecnología, ideas disruptivas a nivel mundial que encandilaron inversionistas. Lo otro, todos sus creadores se conocen y comparten experiencias. Della Maggiora estudió en la UC con Daniel Undurraga y Juan Pablo Cuevas, de Cornershop, y con Karim Pichara, de NotCo. “Éramos de la misma generación”, dice el CEO de Betterfly. “Estamos siempre hablando”, agrega. Por ejemplo, a Matías Muchnick, ingeniero comercial de la Universidad de Chile que fundó NotCo, le pidió hace poco consejos para llevar un negocio a otra escala. “El desafío de una compañía de alto crecimiento es seguir creciendo, al mismo ritmo o más”, responde Muchnick a propósito del éxito de Betterfly. ¿Un consejo para Della Maggiora? “A seguir, a seguir. Una cosa es llegar y otra es mantenerse. Y que disfrute. Somos todos tipos que nos metemos un montón de presión, que nunca estamos satisfechos y se nos olvida disfrutar el camino. Cosas así no pasan todos los días”, reflexiona.

Betterfly consiguió esta semana US$ 60 millones en su segunda ronda de financiamiento, la denominada serie B, más que Cornershop (US$ 21 millones en 2017) y NotCo (US$ 30 millones en 2019) en igual fase de desarrollo. Estas dos últimas ya saltaron aún más lejos y transitan el camino que Betterfly inicia: replicar su modelo chileno en el resto del mundo.

En el lenguaje del emprendimiento, el símbolo del éxito es la transformación en unicornios, empresas que llegan a los US$ 1.000 millones de valorización. “Yo sé que es una métrica que todo el mundo mira, pero no es algo que me quite el sueño”, dice Della Maggiora sobre Betterfly. Tampoco que esté en una competencia con sus pares chilenos. “Estamos todos juntos, no solo impulsando nuestras empresas, sino que mostrando que desde países como Chile se pueden hacer grandes empresas con innovación”.

De los cinco fondos que contribuyeron con US$ 60 millones a cambio del 20% de la propiedad, dos ya estaban y aumentaron su apuesta, QED Investors y Endeavor Catalyst, y otros tres debutaron: DST Global, el brasileño Valor Capital y el brazo latinoamericano del grupo japonés SoftBank. El 80% restante sigue en manos de los inversionistas anteriores. Eduardo Della Maggiora es el socio controlador. Entre los primeros inversionistas hay chilenos, como el grupo Prisma, de la familia Claro, y Córpora, de la familia Ibáñez, pero también exsocios de Tyndall y otros ex JP Morgan que fueron jefes del fundador: el chileno Alfonso Eyzaguirre y el español Ignacio Benito. Della Maggiora cree que los aportes locales crecerán con el ejemplo de las startups exitosas. “La clase empresarial chilena está con la camiseta puesta para sacar lo mejor del país”, opina.

A diferencia de los restantes emprendimientos chilenos -Cornershop, por ejemplo, fue absorbido por Uber, aunque sus creadores siguen al mando-, Betterfly conserva bastante autonomía. Constituida en Estados Unidos, en el estado de Delaware, Betterfly Inc. está registrada como una Public Benefit Corporation (PBC), un tipo especial de compañías a las que se les reconoce como giro un objetivo social que pesa tanto como la rentabilidad. Ese propósito, dice Della Maggiora, lo compartieron los fondos que ingresaron a la empresa. Según documentos recientes presentados en Estados Unidos, Betterfly tenía un directorio de cuatro miembros: el fundador y su hermano menor Cristóbal -también un ex JP Morgan-, Martin Molina (otro ex JP Morgan) y Myke Packer, un ejecutivo del fondo QED. Un quinto director será designado en las próximas semanas. “Estos fondos creen en lo que estamos haciendo. Son founder-friendly investors. En el caso nuestro me empoderaron como fundador para tomar las decisiones respecto de la estrategia y visión de compañía”, explica.

El creador de Betterfly cree que hay otra cosa común entre los emprendimientos chilenos que han cambiado de división. “Que el emprendedor y el equipo fundador estén emprendiendo por las razones correctas y sea algo en lo cual creen y los mueve. Si lo están haciendo por los motivos equivocados -el reconocimiento, la fortuna- va a ser muy difícil perseverar. El emprendimiento es un deporte de alta resistencia”, compara. Muchnik coincide: “Todos los emprendimientos latinoamericanos de gran crecimiento tienen algo en común: equipos fundacionales que son capaces de balancear esta visión ambiciosa con una ejecución muy, muy certera al hacer que las cosas pasen. Cornershop es distinto de NotCo, Notco es distinto de Betterfly, estamos en distintas etapas, queremos cosas distintas, pero en las bases todos tenemos esa combinación”.

4. La obsesión por Betterfly

La rutina es diaria desde hace casi una década. Despierta poco antes de las 5 de la mañana, practica deporte una hora -trote hoy, natación antes-, luego sauna y tina de hielo, lectura por 30 minutos y medio litro de agua con limón. Después de todo eso, comienza su trabajo. Intenso e hiperactivo, Della Maggiora se reconoce obsesivo. Cuando su madre enfermó hace una década, leyó todo lo que podía leer sobre su afección. Cuando comenzó la aventura de las triatlones, compró más de 155 libros sobre el tema. “Mi obsesión ahora es Betterfly”.

Y Betterfly tiene metas ambiciosas.

En Chile, y sin entrar en mucho detalle, Della Maggiora insinúa los caminos. Los suscriptores llegan a través de las empresas, pero no se cierran a la búsqueda en clientes personas. “En julio vamos a lanzar algo bien sorpresivo y único con un partner muy importante”. Otras dos novedades. Una, que los clientes puedan aumentar su cobertura o comprar seguros para terceros con un click. Dos, que los clientes que dejen una empresa que contrató el servicio de Betterfly puedan mantener ese contrato: la portabilidad del seguro, sus servicios y los beneficios acumulados.

También la meta es ampliar servicios financieros. “En los próximos meses vamos a salir con una parrilla de productos financieros que van a ser bien únicos en torno a la protección financiera, enfocado sobre todo en la clase media y baja que no tienen acceso a estos productos”, cuenta.

Pero el foco es más bien global y para ello son los nuevos capitales conseguidos. “Lo más caro es crear algo muy grande en un período corto de tiempo. Esto tiene que ver con velocidad. Sin este levantamiento, hubiésemos podido avanzar a la velocidad del sonido y ahora queremos avanzar a la velocidad de la luz”.

Antes de fin de año esperan estar en Brasil, país donde ya están trabajando desde hace dos meses. A cargo de ese negocio está un ejecutivo brasileño que era el número 2 de Samsung en Chile y que, tras conocer el producto, se cambió de empresa. ¿Por qué Brasil? Porque es la principal economía de la región y tiene uno de los mercados de employee benefits más grandes del mundo. “Estamos actualmente en negociaciones con las compañías de seguros más grandes de Brasil y del mundo para cerrar un acuerdo en las próximas semanas”.

Junto a Brasil vendrán otros dos países este año y en 2022, promete, la expansión será más agresiva, incluso Europa, con España como primer destino. La casa matriz estará en Miami –”Se está convirtiendo en un hub tecnológico global”- y hasta allá se trasladará Della Maggiora, su familia y su rutina diaria.

El plan estratégico al 2025 tiene una meta ambiciosa: 100 millones de suscriptores a nivel global. En el horizonte está también una apertura a Bolsa sin fecha ni urgencias. “Llevamos la bandera de demostrar que un modelo de negocios con un propósito social como guía puede generar una rentabilidad significativa y una forma de lograr esto es justamente a través de una apertura en Bolsa”. ¿Cuándo será rentable Betterfly? Su creador propone otra óptica: “Son años de trabajo para hacerlo rentable. Para poder crecer, la rentabilidad uno la tiene que posponer. Amazon estuvo 15 o 20 años sin tener rentabilidad y eso hace que el crecimiento sea más fuerte. Si quisiéramos soltar el acelerador, podríamos llegar a una rentabilidad muy pronto, pero eso no lo queremos hacer porque queremos seguir creciendo, innovando y llegando a distintas partes del mundo”.P

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