Francisco Sardón, gerente general Scotiabank: “Nuestra vocación es estar siempre entre los primeros tres grandes”

Francisco Sardón

Francisco Sardón, gerente general de Scotiabank

La entidad financiera controlada por capitales canadienses cumplió 30 años de presencia en nuestro país, donde a punta de compras de otros bancos y también crecimiento orgánico se consolidó como uno de los principales cinco jugadores del mercado. Este año esperan vender tarjetas de créditos y ofrecer productos hipotecarios de manera digital, además de asociarse con otros bancos para crear una nueva plataforma de pagos que le compita a Mach de Bci.


El banco controlado por capitales canadienses, Scotiabank Chile, cumplió 30 años desde su primera incursión en el país. El gerente general de la compañía en Chile, Francisco Sardón, asegura que ahora están viviendo los primeros años de su cuarta etapa en el país. Detalla que la primera era fue 1990-2000, que de acuerdo al ejecutivo peruano, fue de conocimiento y observación del mercado chileno como accionistas minoritarios (33%) de un banco pequeño, como lo era el Sud Americano.

La segunda etapa se extendió hasta 2007 y es vista como la entrada de lleno al mercado chileno, la que se inicia con la toma de control total del banco Sud Americano y la instalación de la marca Scotiabank en 2001.

Scotiabank

Entre 2007 y 2017 Sardón la define como de adolescencia o de “crecimiento con dolor”. Este último concepto tiene relación con que en 2007 compraron el Banco del Desarrollo en un intento de llegar a un 6,5% del mercado, pero el ejecutivo reconoce que “nos fue mal con esa integración, vino la crisis de 2008 y volvimos a ser un banco con el 4,5% del mercado. Aprendimos mucho qué no hay que hacer, sin embargo gracias a esa compra permaneció el Scotiabank en Chile”.

Desde 2009 iniciaron una etapa de crecimiento orgánico, en 2015 adquirieron parte del negocio de las tarjetas de crédito de Cencosud y reafirmaron que “Chile es un buen mercado y había que profundizar la presencia”, dice.

La sucesión de estos hechos marcaron el inicio de la actual cuarta etapa, con la compra del control del banco BBVA acordada en 2018, con lo que se consolidaron dentro de los primeros cinco bancos más relevantes de la plaza. Pero van por más.

Están cumpliendo 30 años en nuestro país, donde hasta 2007 tenían un 2,7% de participación de mercado y hoy ya tienen en torno a un 14% de la torta. ¿Hay espacio para que a largo plazo puedan ser un banco aún más relevante?

-Estamos en una etapa de franca digitalización, vamos a ser un banco moderno con una red global de atención, vamos a profundizar nuestra presencia en wealth management (manejo de altos patrimonios) y seguiremos firmes en el negocio hipotecario y comercial, con una presencia adecuada en el negocio de consumo. Nuestra vocación es estar siempre entre los primeros tres grandes jugadores de cada mercado, tanto en el tamaño como en la rentabilidad. Queremos ser uno de los Top 3 bancos de Chile.

¿Cómo evalúa la integración con BBVA que está cerca de cumplir un año desde que se selló por completo?

-La integración se ejecutó en 18 meses exactos, con varios hitos, como la integración de las marcas y los sistemas. Esto es destacable, porque las integraciones de este tipo en el mercado chileno en promedio han durado cuatro años. Las sinergias por US$ 350 millones se lograron y no hemos tenido pérdida de clientes por la integración, dado que tenemos cerca de 450 mil cuentacorrentistas que han permanecido con nosotros. Hemos pasado a tener un manejo del banco distinto, porque tenemos un directorio local con la familia Said, quienes prestan una gran asesoría y consejos respecto a lo que hay que hacer y a la política corporativa de Scotiabank.

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¿Ha notado un sello distinto con Salvador Said a la cabeza del directorio, en reemplazo de su padre, quien falleció hace algunos meses?

-En septiembre se nombró a Salvador como presidente del directorio y se mantuvo la familia Said con cuatro de los once miembros del directorio, donde a Jaime y Gonzalo Said, se incorporó Arturo Tagle. Es un directorio muy colaborador y sabio en el consejo y la guía al comité de dirección del banco, son muy apoyadores en las iniciativas del management y han sido prudentes en el manejo del riesgo.

scotiabank

Salvador está en una etapa de vida de mayor juventud que la que tenía don José, por lo que la energía que le pone en distintos aspectos del banco es importante. Apoya muchísimo, no solamente revisando la situación de los negocios, sino que el riesgo de crédito, de mercado y operativo, asimismo como en temas legales.

Cencosud

¿Cuál es su balance sobre el negocio de tarjetas de crédito que tienen en conjunto con Cencosud?

-Ha funcionado muy bien. Recibimos esa compañía ganando $ 15 mil millones y en 2019 ganó $ 38 mil millones. En 2020 va a mostrar una caída importante en sus utilidades -menos de la mitad versus 2019- y también va a tener una reducción en sus colocaciones de más o menos un 15%. Ha tenido un impacto importante, porque la firma se dedica a créditos de consumo, que ha sido lo más golpeado en la industria. De todos modos, en diciembre y en enero ya hemos estado viendo un rebote, con crecimiento neto positivo en las colocaciones. Ya provisionamos fuerte para limpiar nuestra cartera y creemos que en 2021 habrá un rebote fuerte en la tarjeta CAT.

Un año “para el olvido” y el “rebote” de 2021

Para 2020 esperaban invertir casi US$ 80 millones en tecnología y digitalización, estimaban que crecerían entre un 10% y un 12% en sus colocaciones. ¿Qué balance hace de 2020 para Scotiabank y la banca tras un año complejo?

-Fue un año para dejar en el olvido. Sin embargo, logramos hacer las inversiones en tecnología y la irrupción del Covid aceleró la digitalización de la industria. Las colocaciones terminaron creciendo prácticamente en cero, cerramos con $ 25.377 millones, muy similares a las de 2019. Los ingresos del banco también estuvieron planos respecto a 2019 y pudimos reducir algo de gasto, por lo que el margen operativo se mantuvo positivo, en el 2%.

Vimos un incremento del 19% en las provisiones de crédito (que llegaron a $ 328 mil millones), lo que hace que la utilidad final de todo 2020 fuera de $ 286 mil millones (7% más baja que el año anterior antes de los gastos de integración y un 5% más alto después de los gastos de integración), mayor a los $ 274 mil millones de 2019.

Sus resultados, entonces, están menos dañados que el resto de la industria…

-Mientras nosotros tuvimos un 5% de crecimiento, la utilidad de la banca a diciembre cayó un 53% (el 24% excluyendo gastos por deterioro extraordinarios). Sin embargo, esta caída de utilidades del 24% de la banca chilena es el mejor resultado de la región. En México han visto caer en promedio el 40% de utilidad; en Perú, un 50%, y en Colombia, un 65%.

A razón de las mayores provisiones, están viendo más riesgo en sus carteras, entonces…

-La cartera de consumo, sin duda, ha visto un mayor riesgo, mientras que en la comercial hemos tenido algunos pequeños casos, pero no mucho. Pese a lo plano de las colocaciones, los saldos en cuenta corriente -sin incluir los depósitos a plazo- del banco crecieron un 40%, lo que es consecuencia del retiro anticipado de pensiones. En tanto, el margen neto de intereses pasó de un 2,7% en 2019 a un 2,6% a 2020, mientras que la rentabilidad sobre el patrimonio (ROE) en el mismo periodo cayó desde un 14,9% a un 12,2% (excluyendo impactos por integración).

Lo que explica este golpe de 2020 es el mayor nivel de provisiones que ha hecho la banca en general. Si bien el deterioro de cartera podría continuar en 2021, el gasto grueso de provisiones ya se hizo, por lo que es evidente que vamos a ver un rebote en 2021 en varios aspectos, dado que los ingresos van a subir al ritmo del crecimiento de las colocaciones, los gastos se van a mantener planos porque los bancos hicieron importantes ahorros en 2020 y se va a provisionar menos.

¿Cuál es su perspectiva para 2021 en relación al ritmo de crecimiento de las colocaciones, se retomará el nivel previo a la crisis?

-Nuestros planes incorporan un crecimiento de colocaciones entre el 9% y el 10% para este año, porque pensamos que el PIB va a crecer un 6%. Vamos a ver un primer semestre ralentizado y un segundo semestre muy acelerado, como rebote de toda la pandemia.

¿El rebote de 2021 alcanzará para retomar un nivel de actividad previo a la crisis?

-No creo, pero en 2022 deberíamos regresar a utilidades nivel precrisis.

Alianza con otro banco: “La mantengo confidencial”

¿Cuál es su plan de inversiones para 2021 y los siguientes años? ¿Se vio mermado por la crisis?

-Construimos nuestro plan de inversiones con una visión de cinco años, pero se revisa cada año. Estamos justamente con una revisión de las inversiones en este momento, donde queremos acelerar algunas que estaban previstas para 2022 y concretarlas en 2021, de manera de poder lograr un mayor rebote en 2022 en resultados. Un aspecto del plan -que será entre US$ 30 millones y US$ 50 millones anual- es en digitalización y otro es en pymes.

¿Qué avances esperan concretar con sus inversiones en digitalización?

-Un avance: estamos trabajando con otro banco de la plaza en una plataforma de pagos peer to peer, parecida a Mach (de Bci), que debería estar lista en los próximos 90 días. También estamos digitalizando completamente nuestro producto hipotecario (debería estar listo en mayo) y el otorgamiento de tarjetas de crédito (para junio).

¿Con qué banco están trabajando en la plataforma de pagos nueva?

-Lo mantengo confidencial. Podría ser con un banco más o dos.

De la base de todos sus clientes, el 55% usaba las plataformas digitales en 2019. ¿Cómo ha cambiado ese panorama?

-Es el 68% ahora. Las ventas digitales están en un 50% y las transacciones fuera de sucursales están en un 96%.

Hace poco más de un año se plantearon entrar al negocio de la administración de altos patrimonios, o wealth management. ¿Qué avances han tenido?

-En estos momentos estamos justamente estableciendo el equipo y estamos en el proceso final para encontrar al responsable de esta área, lo que tardará alrededor de 90 días. Este es un proyecto de largo plazo, que nos tardará unos cinco años en desarrollarlo. Siempre estamos mirando alternativas en el mercado respecto a este negocio.

Estallido y cambios constitucionales

Nuestra anterior entrevista se publicó un día después del estallido social. ¿Qué reflexiones tiene en torno a los cambios del país a partir de ese momento?

-Chile a partir de 2015, pero más pronunciado desde el estallido social, cambió el eje de su dirección. Pasó de ser un país enfocado en el crecimiento, a uno enfocado en la búsqueda de la igualdad. Personalmente creo que esto último es un juego o una situación muy riesgosa, porque la igualdad termina siendo una quimera. Desde la base de la libertad, la igualdad no existe, porque las personas somos diferentes en capacidades, intereses, gustos y enfoques. Sin embargo, creo que esta pugna por la igualdad ha traído reflexiones que pueden ser importantes, como una mayor sensibilidad en todos los estratos sociales respecto de la mejora que necesitan las clases más necesitadas del país. La discusión es cómo se puede ser más efectivo y eficaz en lograr esas mejoras.

¿Cuál es la visión que tiene Brian Porter, CEO mundial de Scotiabank, y los otros altos ejecutivos internacionales del banco acerca del estallido social? ¿Cambió su percepción y confianza sobre el país?

Brian Porter

-El estallido social causó sorpresa por el nivel de violencia, porque quemar 40 estaciones de Metro es dañar al propio país, es casi una traición. Es incertidumbre, se preguntan qué pasó. Lo importante es que la casa matriz mantiene una visión optimista de Chile como un país serio, que está en un proceso de transición de encontrar un mejor modelo de desarrollo, si es que lo hay.

La sociedad canadiense tiene una visión muy igualitaria y de ciertos principios que aquí también se estaban propugnando. Será importante para Scotiabank ver cuál será la Constitución que tendrá Chile cuando concluya ese proceso que nos tiene en observación y cautela.

¿Qué le pareció el nuevo Fogape Reactiva?

-Me parece una medida positiva, porque va en ayuda de las medianas y pequeñas empresas. Hubiera preferido que la tasa de interés se hubiera dejado libre, porque uno de los principios económicos que debiera regir en el país es el no control de precios, sino que tasas libres para que los agentes puedan fijar sus precios según sus riesgos. La utilización de este Fogape va a ser menor que la del primero, porque habrá un proceso de sustitución de quienes estaban en el Fogape 1 hacia el 2, de modo de tener mayor plazo.

¿Avizora algún riesgo regulatorio?

-Hay iniciativas que hay que mirarlas con cuidado, porque pueden estar envueltas en un cordero cuando en realidad son un lobo feroz que puede morder al país. Por ejemplo, cuando se habla de reducir la Tasa Máxima Convencional (TMC). Sería un error bajarla, porque mientras más cae, más clientes se botan a la calle desde el sistema financiero -quedando expuestos al financiamiento informal de la calle, la usura- y un país tiene que tratar de bancarizar a su población, porque así se le da acceso a la clase media y baja el financiamiento a largo plazo, lo que les permite ser propietarios y hacer crecer su patrimonio. Cuando se hizo la última baja de la TMC salieron del sistema financiero cerca de 300 mil cuentacorrentistas. A quién se le puede meter en la cabeza bajar la TMC si eso va en contra de los principios básicos de una economía de libre mercado.P

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