¿A quiénes atiendo? ¿Qué bienes les ofrezco? ¿Cuál es la diferencia que me hace único o especial? Estas son las preguntas básicas que una compañía debe ser capaz de responder en su enfoque comercial si desea crear valor en la industria donde opera. Así, el enfoque comercial será la plataforma fundamental que determina este poder creador de valor para las organizaciones.

La pregunta "¿a quiénes atiendo?" tiene relación con la forma de segmentar el mercado, es decir, la división de éste en grupos de clientes con expectativas, percepciones o comportamientos homogéneos respecto de los bienes ofrecidos por la industria. Por otro lado, la interrogante tiene que ver también con la elección que hace la compañía de los segmentos (grupos específicos de clientes) a los cuales orientará su oferta.

En este sentido, existen múltiples maneras de hacer estas divisiones de los mercados (segmentación) según el tipo de características de los clientes que se utilicen para esta tarea. Por ejemplo, las características de tipo demográfico como la edad, nivel socioeconómico o lugar de residencia, no son suficientes para explicar la diversidad de expectativas y comportamientos de los clientes en el mercado. Esto especialmente cuando se requiere segmentar dentro de las industrias de servicio.

Por ello, se hace necesario profundizar en la comprensión de las expectativas de los clientes y utilizar aspectos de carácter psicográfico, los que tienen que ver con la disposición al cambio, la dependencia-independencia y lo funcional-simbólico, entre otros ámbitos.

Esta forma de mirar la segmentación se basa en la teoría vincular, que se centra en la idea de que el deseo es el motor de la demanda, ya que une al consumidor con el producto o servicio. Leonardo Cadem, a partir de la idea en que como sujetos estamos constituidos desde otros, desarrolló un modelo que facilita el entendimiento del por qué las personas prefieren una marca sobre otra.

Este modelo pretende analizar el vínculo consumidor / producto-servicio en su esencia, y no en sus estados socio psicológicos.

Desde este modelo existen cuatro vínculos que nacen a partir de un eje central, cuyos polos opuestos son la simbiosis y la discriminación. La primera se relaciona con la unión, fusión, dependencia y efectividad. Por su parte de discriminación es la desunión, la independencia, la racionalidad, la separación (del sujeto con ese otro).

Según este modelo existen cuatro tipos de vínculos puros:

1. Comunitario (relaciones grupales, tribu, familia): Representan la lealtad, la tradición, la herencia. Las pastas simbolizan un ritual, por ejemplo, y eso se conecta con lo familiar, con la unión, con la creación de lazos.
2. Materno Filial (relaciones madre – hijo): Se relaciona a valores de cuidado, nutrición, salud. Por ejemplo Quaker es una marca representiva de este tipo de vínculo.
3. Simbologista: Representa el estatus, el prestigio, lo social. En este espacio aparecen las marcas más exclusivas, que hacen referencia a una elite, por ejemplo BMW.
4. Racionalista: Se relaciona con la funcionalidad, lo práctico, lo conveniente. Aquí aparecen las marcas que pretenden hacerte la vida más fácil y cómoda. Por ejemplo, Visa o Redcompra, que pretenden simplificar tus procesos de compra.

Detrás de cada vínculo existen valores, desde los cuales debemos entender qué atributos que los componen y que al diseñarlos, harán que en su ejecución y vivencia, puedan aparecer en las mentes de los clientes los valores con los cuales las marcas desean generar la relación y conexión. Volvo es seguridad y habrá que diseñar la experiencia del cliente para que esa seguridad aparezca y se despliegue.

En tanto, la elección de él o los segmentos a atender se relaciona con el valor comercial de tales grupos, pero también con las competencias o habilidades necesarias que posea la compañía para responder a sus inquietudes y expectativas.

La pregunta "¿qué bienes les ofrezco?" tiene relación con el diseño de la oferta comercial, lo que implica definir el conjunto de bienes tangibles e intangibles que constituye la promesa hecha al cliente. Un buen diseño de la oferta debe cumplir básicamente tres requisitos:

1. Asegurar que la oferta incluya todos los bienes o servicios medulares y básicos para la satisfacción de los clientes (bienes cuya ausencia necesariamente supone insatisfacción).
2. Incluir bienes o servicios facilitadores del consumo que, sin ser indispensables para la satisfacción de la inquietud fundamental, contribuyen a vivir el consumo de forma más fácil y agradable.
3. Incluir bienes o servicios diferenciadores o distintivos respecto de las ofertas alternativas de sus competidores. Esta diferenciación puede surgir de la exclusividad (único que lo ofrece) o del nivel de servicio alcanzado en la prestación (estándar superior).

¿A qué nos referimos al hablar de una diferencia que me haga único y especial como oferente?

Esto se relaciona con el estilo particular que la compañía tiene de entregar su oferta y su valor al mercado que atiende. A esto le llamamos Concepto de Servicio y se construye en base a las dimensiones intangibles de valor para los clientes, identificadas en estudios de comportamiento e investigaciones de mercado.

Un buen estudio del mercado y del comportamiento del cliente no sólo levantará cuáles son la necesidades insatisfechas (el qué) y para qué grupo de personas (a quién), sino que además entregará indicios sobre cuáles son las formas en que estas personas esperan que sus expectativas sean satisfechas.

También nos permitirá entender: los medios de comunicación, los canales de atención, los recursos físicos, el perfil de personas que atienden e incluso poder inferir cuál puede ser el rol que el cliente espera tener en el proceso.

Los criterios para evaluar un buen concepto de servicio derivan del análisis de tres variables relevantes:

• La primera se refiere a la calidad del análisis del mercado, que asegura una clara correspondencia con dimensiones valoradas por los clientes del segmento escogido.
• En segunda instancia está la calidad del análisis de la competencia, que permita identificar las dimensiones de valor no cubiertas por la competencia directa e indirecta.
• Por último, la calidad del análisis interno, que permita seleccionar aquellas dimensiones que la empresa es capaz de producir o que puede llegar a ser capaz de producir.

La interacción de estos aspectos configurará aquellas dimensiones que permitirán poder hacer del concepto de servicio una propuesta de valor diferenciadora (ver figura).