Junio de 2011. Ismael Tapia se acuerda del terror que le daba salir de su casa. Afuera, las cámaras de televisión no se alejaban de la reja, los amigos que lo visitaban tenían que luchar con el acoso de los reporteros. Y él, mientras, reunía todos los antecedentes para demostrar que era la “cola de ratón” de una máquina de hacer repactaciones y que sólo recibía órdenes. En la televisión, en los diarios, en el colegio de su hija y en el trabajo de su ex esposa, el nombre de su jefe, de él y de su ex cargo como jefe de Análisis y Desarrollo y luego de Riesgo Crediticio en La Polar, era lo más comentado por esos días.

La indignación por el más de millón de clientes que nunca supo que su deuda era repactada una y otra vez, la Fiscalía allanando su oficina y citándolo a declarar. De todo eso se acuerda Tapia, uno de los primeros que, para evitar un juicio, alcanzó un acuerdo con la Fiscalía para la suspensión de la condena, a cambio de 60 horas de trabajo comunitario y apoyar la investigación. “Veía en las redes sociales que cualquier ciudadano quería sacarle los ojos a toda esa gente de La Polar. Y me repetía que sólo había seguido instrucciones. La familia y los amigos han sido fundamentales para soportar el pero de este estigma”, dice hoy, más calmado, con un trabajo nuevo, mientras bebe un café en un local de la Rotonda Atenas en Las Condes.

Memoria de ingeniero

Ismael recuerda todo con lujo de detalles y respalda lo que dice con documentación. Asegura que es parte de una deformación profesional de todo ingeniero de sistemas. “En informática, si no está escrito, no existe”, dice, afirmando que siguió los consejos de su abogado, José Luis Andrés, y entregó todo la información que tenía al Ministerio Público.

“Muchos de los documentos de la carpeta investigativa los aporté yo”, recalca.

La historia de su arribo a La Polar comienza así. Luego de ocho años  de desempeño en la filial de cobranza de BancoEstado, recibió una oferta de trabajo dede La Polar, en la misma área. Se entrevistó con Rolando Harnish, gerente de Cobranzas, y fue aceptado. Ahí empezó una carrera ascendente. “Cuando llego, veo que era un monstruo en estructura de cobranza, trabajaban más de 250 personas. No había competencias profesionales, capacité, generé indicadores y análisis de la cartera”. Afirma que en ese momento lo vio como la oportunidad laboral de su vida.

“Creo que fueron los mejores años de desarrollo profesional. Hice muchas cosas. Sentía que estaba en una buena empresa, que me daba todas las posibilidades y que era escuchado. Participé del comité de gerentes, era el último en el escalón, pero tenía voz y voto. Estaba en el proyecto que quería liderar en mi vida”, dice con la emoción a flor de piel, con los ojos llorosos. No se siente culpable, sino sólo un buen empleado. “Para subsistir hay que seguir las instrucciones, uno no se cuestiona cuando es tu jefatura y vives de un sueldo”.

Y al reconstruir la historia de las repactaciones ilegales, su conclusión es que fue la avaricia el detonante.

En el área de cobranzas, él había hecho un sistema más eficiente para repactar por teléfono. Todo funcionaba bien. Entre 2 mil y 3 mil repactaciones al día era un número más que productivo.

Pero en abril de 2009, la luz de alerta la da el call center: 30 mil clientes eran repactados en un día. En ese momento es cuando envía un correo electrónico a su jefe y le advierte que algo extraño estaba ocurriendo.  Rolando Harnish le responde que son instrucciones directas de Julián Moreno, ex gerente de productos financieros, uno de los que irá a juicio a contar del próximo 2 de noviembre. Ismael insiste que le llama la atención el volumen, pero su superior directo le repite: están facultados por el mandamás de Finanzas, Julián Moreno, quien se justifica en que habían sido los propios clientes quienes habían  firmado un mandato de repactaciones automáticas al momento de sacar su tarjeta.

“El incentivo de repactación es perverso, porque cuando repacto, meto un nuevo crédito y con más intereses. Es un producto financiero más”, dice Tapia. Mario Pérez o Francisco Parra, de la gerencia corporativa de informática, eran los encargados de levantar la restricción y permitían que el call center pudiese procesar más de 30 mil repactaciones en un día.

Aunque Tapia no conocía la dinámica del día a día del call center, entendía cómo funcionaban en las repactaciones masivas. El supervisor Simón Venegas los hacía desconectarse del teléfono y les pasaba listados de RUT de clientes para ingresarles repactaciones directo al sistema.

Ahí fue cuando nació el concepto de clasificar a los clientes en colores. Los verdes estaban al día, los amarillos tenían deudas menores a 180 días, los rojos llevaban hasta un año sin pagar y los morados, más de dos años. En cualquier retail, eso era deuda castigada y judicializada. En La Polar, no.

Julián Moreno se dio cuenta que este volumen de clientes repactados empieza a crecer, y quiso saber el estado de los mismos. La primera base que se conoce da cuenta de 511 mil clientes en esa condición. Después, en la investigación, se revelaría que superaban el millón.

Sería Iván Dinamarca, ex ejecutivo de Ripley que llega a colaborar en la gerencia de Cobranzas, quien instala un sistema más “productivo”. En vez de ocupar al call center en desconectarse e ingresar repactaciones automáticas, le piden a la gerencia corporativa de informática que cree un sistema que lo haga solo. Así, nació el programa “Cob0207”. A Ismael Tapia, Julián Moreno le pedía un número específico de clientes de la lista de colores, y pasaban directo a este sistema como clientes repactados.

Cuando Pablo Alcalde deja la gerencia general y asume la presidencia de la compañía, mientras Nicolás Ramírez se transforma en el máximo ejecutivo, en noviembre de 2009, se destapa la situación al interior de la empresa.

“Conversando con Rolando Harnish, yo le digo, jefe, es momento de sacar la tierra debajo de la alfombra, contémosle a Ramírez de verdad lo que es cobranza. Yo parto al tiro diciendo que la cartera se compone en clientes normales, repactados y repactados unilateralmente. Se le cayó el pelo. Entendió inmediatamente el nivel de gravedad del asunto, le pidió explicaciones a Harnish, y lo echó. Ahí forma el comité de cobranza especial, para disminuir ese bolsón de los 511 mil repactados”.

Con el plan ya en marcha, en reemplazo de Harnish asume Manuel de la Prida, y transforma a todo el call center en una máquina judicial. Todos los operadores imprimen y sellan las cartas de embargo a los clientes con colores. Eran clientes que no eran contactados y el tenor de las cartas era agresivo, con la frase “se va a embargar al domicilio donde llega esta carta”. Y ahí explotó el escándalo, cuando los mismos reportan al Sernac y en junio de 2011 el caso se hace público, dando inicio a uno de los procesos judiciales más grandes del sistema procesal penal.

El fuero interno

El 11 de junio de 2011, un día después de que despiden a Julián Moreno, Tapia y todos los ejecutivos tras las repactaciones son desvinculados. Y ahí se le cayó el mundo. “Tenía una casa y un dividendo encima. Al tiempo se fue mi pareja, cuya hija de 15 años empieza a ser apuntada con el dedo en el colegio. Mi pareja trabajaba en la banca, y comenzó a sentir presiones. Me quedo solo, y sin trabajo el 2012”, relata hoy. “Vendí el auto, vendí cosas, gasté todos los ahorros y sigo endeudado en el sistema. Hasta mis vecinos me prestaban dinero. De verdad, ha sido muy patética mi vida”, agrega.

Estuvo más de un año buscando trabajo por todas partes, pero nadie quería contratarlo. Gracias a un amigo consiguió mudarse a Calama,a la minería, como ingeniero de sistemas. Ahí empezó a recuperar en parte su vida.

Ahora, en una casa oficina en Las Condes, gracias a una mano que le tendió un ex jefe de BancoEstado, se dedica a un emprendimiento: gestionan cartera de clientes morosos que compran a fondos de inversión privada.

Hoy Ismael dice que se hace la misma pregunta que en 2009 . “Si el presidente, los gerentes y todos conocían de la repactación de clientes en La Polar, ¿quién era yo para cuestionarlos?”.